[揽瓜阁精读] 141.大小商铺

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1. 1. 老观点：秉持占地面积越大越好的的retailers已经将”父母店”挤出竞争。2. 现在趋势：这种情形突然发生转变，这些大的零售商开始和小规模的零售商店竞争。和所想不同，这些小零售商店相邻紧密且呈网状分布。
3. 举例：DG的模式和Walmart的对比，其成功带来了模仿者。
4. 少即是多。小retailers虽然单店提供商品少但不可替代性高。且分布密集是其具有了和大零售商店相同的规模优势，即产品种类多和售价低廉。
规模优势
5. 小零售店同类商品中只保留销量好的品牌，由此提高商品库存周转率。
6. 创新：另一种方式是使用electronic kiosks，将产品目录展现给顾客。
7. 物流：网络化管理是成本降低到和大零售商相同水平。比如整合订单减少物流成本。
8. 人工和库存：小零售商通过中央调配、独立仓储和人事系统实现了和大零售商相同的人工和库存成本。
9. 科技减少了对员工所需技能的要求。比如MB交互视频共享员工。
10. 大小零售商的的经管系统在根本上不同，比如在人事成本上。因此二者是不互通的。所以要想调整管理模式需要改变整个运作系统。但是和网上购物竞争比起来，这些是必须的。

Nerrasa

第一段：零售商界更大就是更好的风气。
第二段：然而，现在似乎有发展回去的趋势，现在开始尝试较小的商店形式，以网络节点销售的形式。
第三段：这种形式的优点，包括有利润、成长快速什么的，这里是以DG为例子来说明。
第四段：进一步讲小规模零售商的重要优势。一方面是离购物者更近，一方面是更方面停车了以后走到商店并找到想要的东西。直到最近，不过这些优势都被大商店的两个优势压倒了：更多的产品选择和更低的成本。但是现在小商店也能享有这样的规模优势了。
第五段：承接上面，mom-and-pop（夫妻经营）的小商店网络也能享受规模优势。顾客想要的其实是足够多的选择种类，而不是无止境的选择，所以小商店其实可以每个种类提供一两个品牌的选择，然后提供很多种类，这样就能弥补劣势。
第六段+第七段：除了刚刚讲到的，还有一个办法是使用电子小卖部的办法。这样的话，运转成本跟大商店是一样便宜的。
第八段：网络式商店还能减少人力资源和库存成本，因为是中心化管理，由一个库房和人力资源池集中服务于所有。
第九段+第十段：科技也能被用来减少人力需求。这里举了MB的例子，讲很多个部门共用一个员工。开小商店和大店是非常不同的，为了降低人力成本，小商店不得不训练员工去执行各种不同的任务，相比之下大商店的员工一般从事更专一化的业务。因此，零售商升级为连锁店不能直接移植到用于构建大商店的基建上，这些零售商必须重新思考构建新的系统。但当实体零售商挣扎着面对互联网带来的威胁时，这些重新思考可能仅指思考什么是被需要的。

鲤新一

P1  过去几十年小型零售商萎缩，商场的规模扩大
P2  最近，商场规模缩小，出现小商店网点
P3 根据p2的新现象举例DG，规模小，网点多，利润高
P4 （为什么会出现小商店网点？现象解释）
小商店的优势1：接近消费者。
提出大商店由于规模经济所具有的优势：更广阔的商品选择和更低的运营成本
P5 提出小商店网点同样可以享受大商场的规模经济
商品选择上，消费者在意的是广泛的品类选择，而不是同一品类广泛的品牌。提出研究和案例作为证明。
p6 提出小商店增加品类的新方法：电子自动服务终端
P7 成本上，小商业网点的运营成本和大商场一样便宜。举例物流成本
P8 成本上，小商业网点的运营成本和大商场一样便宜。举例人工、仓储成本
P9 科技也可以减少人工成本
P10 小商业网点减少员工成本的方式与大商场不同，需要从头思考适配的体系。

tansy0928

文章主旨：对比大型商超和小超市。

在过去的几十年里，零售行业始终认为，越大越好。如今，杂货店的平均规模比1980年代大了50%，沃尔玛的平均规模也比原来大30%以上。

然而，在过去的一年里，许多美国最大的零售商，包括沃尔玛、家得宝、服务商品、西尔斯和OfficeMax，已经开始尝试小型商店模式。不过，这些公司并不是将小商店作为单独的销售点来经营，而是将一个地区的所有商店作为一个紧密相连的网络来管理。

以沃尔玛的竞争者——Dollar General举例说明了网络策略。 他的价格与沃尔玛相对，但门店规模远比沃尔玛小。该公司从宾夕法尼亚州到德克萨斯州拥有4200家门店，利润丰厚，增长迅速。每年有600家新店开张。它的成功甚至催生了一个模仿它的竞争对手，Family Dollar，拥有3000多家自己的门店。

以下通过三个维度，探讨了small-store format的优点。

1. 少即是多

小商店总是有一些重要的优势。通过在一个地区分布小型销售点，零售商可以保证其中的一个销售点几乎总是比城市边缘的大型商店更接近特定的购物者。此外，小商店使顾客从汽车到商店更容易，而且一旦进入商店，就能找到他们想要的产品。然而，直到最近，这些优势都被大商店拥有的两个关键优势所压倒:更广泛的产品选择和更低的运营成本。现在，零售商们发现两者之间有着紧密的联系。

2. 连锁的小夫妻店实际上可以享受到与大型超市同样的规模优势。

例如，在产品选择方面，零售商发现顾客真正看重的是产品类别的广泛选择，而不是一个类别内无穷无尽的产品组合。研究表明，这种做法其实效率不高。Dollar General这样的小商店提供很多品类，但每个品类只提供一到两个品牌，可以抵消大卖场的规模优势。

另外，另一种增加小商店种类的新方法是使用电子售货亭。这个方法是在商店里有足够多的实际商品来告知顾客产品的特性和质量范围，同时提供一个连接到电子目录或网站的售货亭，使顾客能够访问完整的产品线。CompUSA和Circuit City已经在使用这种售货亭，Gap和J.C. Penney也在进行试验。

在成本方面，零售企业发现一旦小店按照网络化来管理，他们就可以有和大超市一样的营运成本。以物流成本为例:通过整合订单，彼此相邻的小商店网络可以利用全卡车运输的优势，而不必承担部分卡车运输的更高成本。

网络化的小店同时也可以降低他们的人员和库存成本。据推测，大型商店需要更少的库存和更少的工人来适应需求的激增。据认为，一家大型商店可能需要30名工人，但服务于同一市场的20家小商店可能每家需要两名工人。但是，一旦小商店集中管理，由单一仓库和人员库服务，大商店的优势就会减弱。在相距仅几英里的门店之间转移产品或员工的成本几乎为零。

3. 虚拟员工

科技的运用可以降低小店的人工需求。例如，梅隆银行(Mellon Bank)使用交互式视频屏幕，使许多不同的分行可以共享一名员工。客户“看见”开立新账户，其实工作人员在数百英里外的一个地方集中工作。

管理小商店网络和运营大超市是非常不同的。例如，为了降低总人员成本，小商店的员工通常必须接受培训，以执行许多不同的任务。Dollar General公司的商店经理负责收银机、进货、人事和存货的决策。相比之下，大型商店的员工往往有更专业的工作。由于存在这些差异，零售商不能简单地将小商店连锁嫁接到旨在支持大商店的基础设施上。它必须从头开始重新思考它的系统。但当实体零售商努力应对来自网上商店的威胁时，这样的反思可能正是他们所需要的。

   

爆裂鼓手

（一）        介绍近些年的商铺商店持续变大的趋势
（二）        然而去年情况有变，大商店变为更小的，紧密的network形式管理这些小店，而非独立的
（三）        举例DG公司以这些一群的小店形式与Walmart竞争，DG的成功衍生出了FD山寨商店
（四）        从几个方面阐述小店模式相较大店模式的优势，而且现在零售商也认为小店也有大店那样的规模效应
（五）        说明这种规模效应的重点在于品类的多少而不是每个品类里商品数量的多少，所以小店在这方面并不吃亏
（六）        介绍一个新颖的在小店里增加多样性的方式是电子kiosk
（七）        成本方面，network管理下的小店的物流成本和大店一样
（八）        一旦小店集中化管理，人力和仓储成本就和大店一样低
（九）        在面临互联网店的威胁下，小店还是需要重新思考运营

EchoQAQ

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最近几十年零售商店信奉更大就是更好，超级商店数量猛增，将一些原本是主流的小零售店挤出市场。今天平均来说零售店都比1980s的大50%，如沃尔玛大了30%。
（讲述近年来的趋势）

突然间，一切仿佛回来了。各大零售商又开始往小商店模式发展了。相比于像个体户一样经营小商店，这些零售公司像一个紧密网络一样管理所有商店。
（讲述突然有的变化，并在下一段举出DG的例子）

DG，一家沃尔玛的竞争公司，就是很好的网络化经营战略的例子。用更少的店铺面积及数量获得了高收益和高增长。每年快速扩张，并引起了一个模仿者FD公司跟随。
（举例子论证前一段提出来的新战略）

少即是多：
小商店有很多重要优点，比如可以保证有一家离顾客很近、可以让顾客更容易从车里到达商店并找到想买的东西。直到最近这些优点都被大店铺的两个关键优点超过：即更多的商品选择和更少的运营成本。现在，零售商们发现了网格化战略可以有同样的规模优点。
（解释了以往趋势变化的原因以及如今网格化战略兴起的原因）

一个小零售店网络可以享受和超级大店同样的规模优点：
零售商们发现顾客想要的其实是商品种类繁多，而不是一个种类里面有很多品牌。研究表明很多大零售商都在同一个产品里弄了很多品牌。另一个KSA做的研究发现超过一半的货物一周都卖不出一件。还有一个FMI的研究发现很多零售商搞了太多多样性，超过了多样性的门槛导致销量受限。小公司诸如DG就可以通过提供很多商品种类但每种只有一两个品牌，进而获得和超级大店一样的规模优势。
（举了三个研究的例子证明小标题）
另一个在小商店里增加多样性的方式是使用电子小亭。店里有足够多的真是货物让顾客感知到货物的质量和特性，然后有一个电子小亭提供网页链接让顾客看到整个生产线。有一些公司已经在用了，有一些公司还在试验这种方法。
（举出小商店相比于大商店如何增加多样性）
考虑成本方面，网格化的小商店可以和大商店一样便宜。而考虑物流成本，小商店可以装满车运送，比大商店的高成本不满车运送更便宜。
（举出小商店的成本优势）

网格化商店可以减少人力和仓储成本。假定大商店需要更少的仓储和人力成本以面对剧增的需求。一个大店需要30个员工，但20个小店每个只需要2个员工。因此，大店的优势再一次被削减。小店花很少的钱在两个不远的商店间转移货物或者工人。
（举出小商店的人力和仓储成本优势）

虚拟员工：
技术同样推动人力需要的减少。M银行使用视频在很多分行中共用一个员工。顾客看到的开设一个新账户其实是在遥远的中心设施。
（讲述技术同样可以减少人力资源需要）

经营一个小店网络和经营大店非常不同。小店的员工需要训练去完成很多艰难任务，如收银员、仓库管理、人力仓储决策等等。但是大店的员工往往更加专门化。所以一个零售商不可以简单地将小店改造成支持大店。必须要重新考虑整个系统。但正因为零售商困扰于网店的威胁，这种反思正是需要的。
（比较小店员工和大店的不同，解释小店变大店的限制）