[揽瓜阁精读] 141.大小商铺

Onejin

Dd

Shell_liang

P1：
最近这些年大超市迅速扩张，小超市开始萎缩。现在的零售商店比1980s要大50%，沃尔玛都比以前要大30%。

P2：
但是这种状况突然就转变了。去年许多美国的大超市开始试验小的形式。不是像个人商贩那种，而是把所有一个地区的商店都编织成网络。
P3：
D G就是这种network strategy的典型。它的竞争策略是由一些列的6000平的连锁店。它在P和T都有4200家商店，利润都很高。每年还要新开600个商店。还有比较成功的例子的F D。

P4：
小商店的好处：总能离得购物者更近（有距离优势），能更容易让消费者停车，选购东西更方便。
但是最近，大商店会有两方面更加有利：商品更多，运营成本更低。如今零售商和小商店正在加紧联系。

P5：
小商店的网络也能和大商店有同样的益处。
例如商品选择上，零售商发现真正有价值的是产品选择种类的广泛性，而不是一种产品的无尽的排列。调查显示许多大的零售商因为进了太多不同品牌的同类产品而被惩罚。
举了两个研究的例子.... dry-goods. F M I
总之就是小商店要尽可能多的提供更多的品类，能够抵消和补偿一些大商店的优势。
P6：
小商店增加多样性的另一种方式---electronic kiosk（电子售货亭）。这也能增加顾客选东西的范围。一些公司已经在实验中……

P7：
小商店network能够节省成本。小商店也能充分利用满载货运（full-truckload）。

P8：
商店network也能减少存货的成本。大商店适应新需求的存货少，人工少。例如一个大商店需要30个工人，但是20个小商店每个需要2个工人。但，大商店的优势是转移工人和产品的成本更低。

P9：
虚拟员工
科技会减少员工需求。例如M B，使用交互视频能让许多分支机构共用一个员工。可能顾客看到的开新账户的人是几百公里外的人。

P10：
运营这种小商店的network和大商店完全不同。
举例，为了让总员工支出下降，小商店的员工需要掌握多种技能。一个商店的经理需要掌握货架的存货啊、进商品啊、现金啊等等问题，但是大商店的员工需要更加专业化。由于这种不同的差异，零售商无法仅仅把这种小商店的模式转嫁到大商店。需要重新思考整个系统。

lucy宓

1-大商铺是更好的 超级超市在激增 对小超市置之不理
2-局势发生改变 一些大超市也在研究小的超市形势
3-Dollar General的marketing strategy 引出了很多盲目模仿的竞争者
4 小商铺有很多优势 距离购买者更近 但是大商铺有更多的商品选择和更低的运营成本 但是现在小商铺也找到了一些解决方案 如下
5-小商铺不同的产品种类也有很多选择 而不是像大商铺 一种产品种类有太多的品牌  并且小商铺有电子的自助服务机 一旦 小商铺被管理成network 它的运作也会像大商铺一样便宜

6 network store 也可以减少库存人工成本
7科技也在减少人工成本起到重要作用  下面说明小形商店不同于运营大商店 如何让人工成本变低的

Congmy

文章主题：介绍小商铺网络经营
P1：【介绍老观点：大商铺】近年来，零售商一直在宣扬“越大越好”。超级商店数量激增，排挤了曾经是支柱的小夫妻店。如今杂货店的平均规模比上世纪80年代大了50%以上，沃尔玛的平均规模超过30%。
P2：【现在趋势：小商铺】但是在过去的一年里，很多美国最大的零售商，包括沃尔玛等都开始尝试小型商店模式。不过并不是将小商铺作为单独的销售点来经营，而是将一个地区的所有商店作为一个联系紧密的网络来管理。
P3：【举例】沃尔玛的竞争对手DG就是这种战略的典范。它的价格与沃尔玛相当，但与平均9.2万平方英尺的沃尔玛竞争，位置便利面积更小。DG开了4200家门店，利润丰厚，增长迅速，每年开600家新店。它的成功甚至催生了一个模仿它的竞争对手FD，有3000多家自己的门店。
P4：【Less is More】小商铺有很重要的优势。通过在一个地区分布小商铺，零售商可以保证其中一个销售点总比城市边缘的大商店更接近消费者。此外，小商铺也使顾客更容易从车里到商店，而且一旦进入商店，就能找到他们想买的东西。但直到最近，这些优势都被大商店的两个关键优势所压倒：更广泛的产品选择和更低的运营成本。现在零售商发现紧密相连的小商店网络同样可以享受这种规模优势。
P5：【小店网络同样可以享受规模优势】例如，在产品选择方面，零售商发现顾客看重的是广泛的产品类别，而不是一个类别内无穷的产品组合。事实上大商铺也正因为销售同一产品的过多品牌而受惩罚。1990s KSA研究发现商店里超过一半的干货每周销量不达一件，而FMI也认为杂货店销售品种太多。DG这样的小商店提供很多品类，但每个品类只提供一两个品牌，可以抵消大商店的规模优势。
P6：【介绍新方法】另一种增加小商店种类的新方法是使用电子售货亭。这个想法是在商店里有足够多的实际商品来告知顾客产品的特性和质量，同时提供一个连接到电子目录或网站的售货亭，使顾客能访问完整的产品线。已经有商店在或准备使用这种售货亭了。
P7：【物流成本】一旦小商店像网络一样管理，他们的成本就跟大商店一样便宜。以物流成本为例，通过整合订单，相邻的小商店网可以利用卡车运输的优势而不用承担更高成本。
P8：【人工和库存成本】网络化商店还可以减少人员和库存成本。大商店需要更少库存和工人来适应需求激增。一旦小商店集中管理，由单一仓库和人员库服务，大商店的优势就会减弱。
P9：【虚拟员工】科技也对于减少人员需求很重要。例如MB使用交互视频屏幕来使不同分行共享一名员工，客户选定开户的代表在数百英里外的集中机构工作。
P10：【大小商铺经营对比】经营小商店网络与经营大商店非常不同。例如为了降低总人工成本，小商店员工必须接受培训来执行许多不同任务。而大商店的员工有更专业的工作。这些差异使得零售商不能简单将连锁小商店嫁接到旨在支持大商店的基础设施上。它必须从头思考它的系统，但当实体零售商面对网点威胁时，这种思考是很必要的。
Proliferate（在数或量上）激增，猛增
mom-and-pop夫妻经营的；家庭经营的
mainstay支柱；中流砥柱；主要的依靠
pendulum摆锤；摇摆不定；exemplify是……的典范；举例说明
swarm一大群；copycat无主见的人；盲目的模仿者
behemoth巨大的；高大的；penalize使处于不利地位；惩罚
budge稍微移动；给别人挪开一块地方；（使）改变主意，（使）让步
kiosk凉亭；公用电话亭；报摊

ZZhiyan

第一段：超市变大了。              近几十年来很多超市听信“越大越好”的主旨，曾经推出的小超市是零售的主战场，但是现在一般的杂货店比八十年代大了一半，沃尔玛也增大了30%。

第二段：有些超市开始尝试变小。              过去几年，很多美国大型零售超市开始试验用小店模式，把一个区域的店铺变得紧凑起来。

第三段：解释如何尝试变小。              沃尔玛的竞争对手dollar general为这个紧凑型策略提供了一个例子，遵循了沃尔玛的价格但是不像沃尔玛一样占地太多，在宾州和德州占地只有沃尔玛一半，高利润并且开了很多新店铺。Dollar general的成功让对手竞相模仿。

第四段：小店有很多好处。            在一个地方开很多小店，一个零售商可以保证这些小店比大型（behemoth）超市接近客源。还有能找到想要的商品。但是，这两个有点被大超市的两个优点埋没：更多的商品选择和低成本运营。现在，零售商发现小超市之间的紧密联系也可以有大超市的这两个优点。

第五段：解释上一段的小超市拥有大超市的优点。                小商店也可以有更多商品选择：商品多样化指的是有很多不用的产品，而不是一个产品的多种罗列。研究发现很多大零售超市现在因为有太多不同牌子的一个产品而不利（penalized）。通过提供多种不同产品，Dollar General可以抵消大超市优点。

第六段： 另一个增加多样性的新方式是用电子售货亭（kiosk）。售货亭是供顾客知道产品的特性和质量而不是全线产品目录。已经有两个超市用了这种方法。

第七段：对于成本，零售商发现小商店运营成本和大超市一样便宜。就物流费用来说，通过合并订单，离另一个店很近的小店可以像大超市一样全装满一车的物流，不至于导致分流运费贵。

第八段：联网小店可以减少人事和存货的成本。               假设大超市要少的存货和人工去适应增大的需求。一个大超市要30个员工，而二十个小超市只要两个分配到每个分店就可以。但是，小超市只用一个仓库和人事备用的优点掩盖了大超市的优点。小超市在运输货物或者调动员工成本小，因为超市之间距离近且多。

第九段：技术对减少人事需求有重要作用。           举例， Mellon 银行，用对话的电子屏幕让不同的分行用一个员工，顾客要见面去开银行账户的银行员工在只有几米远的银行里。

第十段：运营一个小超市网不同于运营大店。      为了保持人事成本低，小超市的员工要受培训各种服务，相反，大超市员工有自己专项工作，因为这样的差别，零售商不能简单的地将小超市的运营（graft  into）放到大超市的基础设施上。不得不重新思考一些细节的东西，但是像(bricks-and-mortar)实体店受到网店的挑战一样，这样的重新思考是有必要的。

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