[揽瓜阁精读] 141.大小商铺

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141、大小商铺
段落大意：

P1：近十年来，商铺都追求面积大。超市和大型专卖店迅速增多，挤掉了之前的小店，这些小店以前是零售业的支柱。现在的杂货店和沃尔玛分别比以前大50%和30%。
P2：但现在有很多美国的大超市品牌开始实验开设小型超市，把这些小店开在同一片区域形成紧密的网络。
P3：DG超市公司对标沃尔玛的商品价格，却在便利的区域开设更小的店。这个公司赚的多、成长快，每年都开600多家新店。Family Dollar超市品牌仿照它的策略也飞速发展。
少即是多：
P4：小商店的很多好处——确保离购物者更近；客人下车即可入店、更快找到自己的要买的东西。虽然大商店可选择的东西更多、运营成本更低，小零售商也可以用紧密的小店网络达到一样的效果。
家庭经营的超市网络可以享受和大超市一样的优势：
P5：研究发现虽然大超市商品种类更多，但客人有时也会挑花眼，某些产品很久都卖不出去。小商店品类全、但每种商品只卖一两个牌子，可以抵消掉大超市拥有的优势。
P6：另一种办法是设立自助机，客人可以得到店里所有商品的信息，并且连接电子目录，或提供查看所有商品线的网站。
P7：当很多小店被当成网络来管理时，它们运营成本会像大超市一样便宜。通过整合订单，附近小商店可以运满载一辆卡车的货，而不是用很高的钱付部分货车的运费。
P8：超市网络也可以减少人工和仓储成本。之前人们认为大超市需要更少的库存和人力，一个大超市需要20个员工，但对于20家小超市来说，每家都要2个员工。然而小超市网络共用一个仓库和员工库，使相近的超市之间货物和员工的流动成本更低。
虚拟员工：
P9：科技降低人力需求。Mellon银行通过交互视频显示器使很多分行共享同一个职员。客人看到的那个给他开户的“代表”远在百里之外。
P10：经营超市网络和经营大超市很不一样。比如为了降低人力成本，小店员工要经过很多训练。dg超市的超市经理要会用收银机、上货、做人力和库存的决定。相反，大超市的员工有更细分的工作。因为这些不同，一个零售商不能简单地把超市网络和专门为大超市设置的体系考虑到一起。他必须从底层重新思考这个体系。当实体店零售商面对网络商店地威胁时，这种思考可能正是必须的。

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elbowing v. 对...置之不理；用肘击的ing
mom-and-pop store 夫妻小店
knif v/n. 编织；使紧密结合
behemoth v.巨大的
array: n.一系列，大量；数组，阵列；盛装 v布置，排列；配置（兵力）；穿戴，打扮
electronic kiosk  电子售货亭
P1
近些年，零售商信奉：大的店更好

P2
突然这个观念又有点回去了，小的形成网络的店更好

P3
DG作为沃尔玛的竞争者，以与消费者的距离近为优势取得了成功

P4
讲小店的好处，紧密连接成网络的小店可以弥补大店比起小店的两个优势

P5
零售商发现消费者在意的是不同的商品种类，而不是同一种类下有多少种产品

P6 另一个提高小店种类的新方法是用电子售货亭

P7
形成网络的小店经营成本和大店一样便宜

P8
形成网络的小店还可以减少人工成本和库存成本

P7
科技帮助减少人力要求

P8
小店的经营和大店的不同

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1: introduction of a conventional opinion: Bigger is better for stores
2: propose a phenomenon--many large retailers have begun experimenting with small-store formts--in order to question this conventional opinion
3: illustrate the network strategy of Dollar General to strenthen the author's attitude
     a. Less is More: small stores have their own advantages and can enjoy the same scale advantages as superstores
     b.a network of small mom-and-pop stores can actually enjoy the advantages as those of superstores: by offering many categories but just one or two brands with each

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近十年，零售商听到了一直的主题，即更大的更好。大型商店和专业店激增，打击了那些曾经主导零售的小的夫妻经营商店。今天，杂货店平均比1980年代的大50%。并且沃尔玛也在平均上大了30%。
P2 突然，尽管这个钟摆看似要摆回来。在过去的年份里，很多大型美国零售商，比如沃尔玛，HD,SM,S和O已经开始实验小的版式。比起已个体运营小商店，尽管，公司以更紧密的网络联系在每个地方管理商店
P3 DG，一个沃尔玛的竞争者，是网络策略的典型。他和沃尔玛的价格相近但是和平均92000平方的有着便利地理位置的沃尔玛商店群竞争6000平方的商店。这个公司，有4200家商店遍布P到T，有着很高的利润并且成长很快。每年有六百个新的商店开业。他的成功又孵化出了一个复制的竞争者FD，谁有着超过3000家门店。
P4 少即是多。
小的商店一直有着一些重要的优势。通过区分一个地区小的批发商，一个零售商可以保证他们的其中之一会一直更靠近市场比起那些在城市周边的巨大商场。此外，小的商店让顾客更容易开车前往并且更容易找到想要的商品。直到最近，尽管这些优势已经被两个大商城主要的优势掩盖，更多的商品选择和更低的运营成本。现在，零售商正在寻找那些可以享受相同规模优势的，和网络紧密相连的小商场。
P5 小的夫妻合营商店的网络可以享受和大型商店相同规模的优势
当来到商品选择，举例，零售商在寻找那些消费者需要的商品种类选择，而不是商品无止尽地排列。事实上，研究发现很多大的零售商正因持有同品牌太多相同的商品而被除法。由KS在1990年进行的研究联合发现超过半数的冻干视频每周卖出少于一件，并且由食物市场组织进行的研究发现大部分的零售商由太多的种类，一旦一个多元性的立足点到达后，总的分类销售很少会通过引进更多商品来改变。通过提供很多种类但是每次只是一两个品牌，小的商店像DG可以抵消特大型商店产生的规模优势
P6 另一种提高小商店多样性的奇特方式是使用电子店铺设计。这个主意需要由足够的真实物品在店内来告知消费者商品特征的范围和质量，但在电子分类或者网站提供店铺设计。C和CC已经使用这种设计，G和JCP和他们一起实验
P7 考虑到成本，零售商在寻找曾经是小店但有能力去使用网络。他们的运营变得和大商店一样便宜。考虑后勤成本，通过巩固订单，小店的网络位于可以享受全吨位派送的地点附近，而不是在小吨位派送点附近招致高昂的成本
P8 网络商店还可以减少他们员工和仓储成本。这是因为假设大商店需要更少的仓储和更少的员工去调节需求的激增。一个大商店，被认为需要30个员工，但是20个服务相同市场的小商店每家需要2个员工。但是，大商店的优点在消失，当小商店有能力中心化和提供单独的存储服务和人工池。这导致需要花费更少来转换店铺间的产品或者员工
P9虚拟雇员
技术还可以在降低人力需求上发挥重要作用。以M银行为例，使用交互式的视频来保证不同的支行可以分享同一个雇员。这种替代性，即一个客户看到开户是在一个几百英里外的中心设施
P10 运营小商店的网络和运营大商店很不同。为了报纸总的人工成本下降，举例，小的商店的雇员典型地需要去被训练来处理不同的任务。一个DG的商场经历经营一个现金注册，封锁了柜子，并且做出关于员工和存储的决策。相反，大商店雇员倾向于有更多专门的工作。因为这些区别，一个零售商不能只嫁接小商店链的一部分去一个技术设计来支持大商店。他需要从头开始考虑他的系统。但是作为实体零售商努力去面对网络商店发出的威胁，这些重新思考可能只是他需要的。