[揽瓜阁精读] 141.大小商铺

橘子抱抱卷

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ladyJH

141 大小商铺
第一段：recent decades，retailer都认为大就是好，现在，平均每个store都比以前大。
第二段：但是，现在大型retailer已经开始small- store模式，紧密编织的network。
第三段：举例DC用了net work策略，很成功。
第四段：small store有很多优势，但overwhelmed by大商场的两个优势：更多产品选择，更低运营成本。now，small network可以享受这些大商场的优势。
第五段：消费者喜欢的是更多产品种类的选择，不是一堆同一种类的商品。small store 通过提供种类多，每个种类一两个人品牌抵消了大商场的优势。
第六段：small store 增加种类的方式：电子售货亭，provide full product line。
第七段：cost：只要small store as network，运营成本就会和big store一样便宜。（located near one another，full-truckload delivery）
第八段：network store还可以减少人力和存货成本。（a single warehouse和personnel pool）
第九段：technology减少人力需求。（video screen，多个branches共用一个员工）
第十段：运营small network store和大store是不同的。（small store员工要执行许多不同工作，大store specialized jobs，所以不能把小store的模式用到大store，需要rethink system）

MsMelody

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橘子抱抱卷

1.        介绍一个理论：越大越好
数十年来，零售商都统一认为“越大越好”这个概念。超级市场和品类杀手激增，挤出曾经占据主流的家庭式商店。现在的商店比1980时期的商店普遍大一半。而现在的沃尔玛也想比起原来大了30%。

Elbow out 挤出
Mom-and-pop 家庭经营的
A swarm of 一大群
Spawn 产卵，酿成
Budge缓缓移动

2.        转折：现在不是了
但是现在，情况好像逆转回去了。过去这么些年，美国的零售商比如XXXXXXXX开始经营小的模式了。相比起经营每一个独立的小商超，这些公司正在将这些商超以密切关系的方式来管理。

3.        为第二段举例子，支持第二段
DG，作为沃尔玛的竞争对手，则展示了其关系网策略。他的价格与沃尔玛对标，但是相比起沃尔玛巨大的面积，DG用其一大群位置方便但小的商店与沃尔玛竞争。这些商店在P和T有着4200家店，有着非常可观的利润率而且增长很快。每年都有600家新店。DG的成功甚至引发了FD品牌的模仿，这个品牌有3000家独立商店。


4.        少即是多，解释为什么现在趋势回去了（小商超的优势）
小商超有很多优势：1. 零售商的零散保证总会有一个零售商是与顾客接近的（与那些坐落于城市边界的相比）2. 小商超允许顾客们更方便快捷的从车上进入到商店， 且更方便找到他们想要的商品。（让步）但是现在这两个优点被大超市压到了：大超市有更多商品选择和更低的运营成本。现在，零售商（为了也有这种优势），也在尝试将小商超联络起来。（承上启下的作用）

5.        小商超联络的优点：
对于商品的选择，小商超发现顾客看中的是多的商品种类，而不是同一品类冗余产品的陈列。事实上，大超市的这个特点也不再被认为是优势了，有一个人曾经调查说，过半的干货每周都可能每周都买不掉一个，FMI的调查也显示太多的大超市有过多的品种，而当这种品种达到上限，品种总销售额也不会随着品类增多而增加。那么小商超就可以通过只在每种品类包含有限的，一到两个品牌，他们就可以抵消大超市所有的优势。

（小商超怎么增加variety?） 电子摊位是一种新颖的方式。这个想法是在实体店设有足够的东西来告诉顾客商品特点和质量的品类，但是只用过网站链接电子摊位让顾客浏览整个商品线。XXXX这些公司已经有了这个系统。

至于成本，零售商发现当他们联络到一起，他们的运营成本就和大超市一样便宜。比如物流成本，通过将订单合并，小商超的关系网因为彼此地理位置很近，一车的货物，而不需要分次运输，则可满足所有小商超的需求。

小商超也可以减少人力和储存成本。当需求激增时，大公司确实有更少的存货和员工需要调整。一个大超市也许只需要30个人工，到那时20个小超市可能每个超市都需要两个员工。但是，同样的道理，这个问题当所有小商超被同一个仓库和人力资源中心管理时就被解决了。并且，因为彼此很近，从一个资源池里调动产品和员工不会造成太多的支出。

6.        虚拟员工：
科技也可以减少人工需求。Mellon银行就已经开始用生动的视频界面让同一个员工在不同的分行提供服务。顾客在办理业务时所看到的员工实际上在几百英里以外。

小商超和大超市的运营还是迥然不同的。为了减少人力成本，小超市通常会训练员工，让他们有很多不同的责任。比如DG的商店经理就会去做收银，货架补充，也会做人事和货物方面的决策。对比，大超市的员工分工更具体不变。这种区别说明零售商不能够直接将用在小商店的策略直接嫁接到大超市。他必须从底层系统开始重新考虑规划。但是实体零售商通常被网上商店威胁，这种重新规划正是所需的。

sueMs

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不睡的鱼

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小张的诗

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MsMelody

主旨：大商铺向小商铺转变。小商铺有自己独有优点；大商铺具备的优点，小商铺也可以通过不同方式获得。

P1: Bigger is better。eg. 面积+50%，沃尔玛增加30%面积。
P2: 突然转向，原来最大的零售商开始开小店。同一区域的小店形成网络，由公司统一管理。
P3: 举例 Dollar General （位置便利，店铺面积，开店数量）、Family Dollar（模仿者）
P4: Less is more。优点：位置更近，店好找，商品好找。但是，之前大商铺还是有压倒性的两个优势：商品选择多和运营成本低。最近，零售商发现利用linked network也可以让小店有这些优势（下面具体展开）
P5-P6: 针对商品选择：1）可以丰富品类，单品类中的品牌选择可以减少。2）增加电子摊位
P7-P10: 针对运营成本：1）整合订单 2）中心化管理，统一调配库存和人员 3）虚拟员工
P11: 大小商铺的运营是截然不同的。基于当下的挑战，大商铺需要调整。

sueMs

P1：过去几十年里，大商场将很多曾是主流的小杂货铺挤出市场。现状：商铺的平均规模比1980s时大很多，wm大商超平均规模也比1980s时大出30%多。
P2：转折—大型商超开始“开小店”，但不是以前那种个体商铺，而是将一个地区的小商铺以紧密的网络管理。
P3：举例—dg以开小店的方式和wm竞争，获得了高额的利润并以高速成长，它的成功甚至被fd复制了。
P4：作者指出—小商铺一以贯之的优势在于1）分布密集，能保证总有一个距购物者比大超市更近2）下车进店的程序更简单且更容易找需要的商品；以前也有劣势1）没有大超市选择多2）管理费用高。不过这些劣势现在都能被紧密联系的网络管理弥补。
P5：开始讲弥补第一个劣势的方法一—选择产品（例：dg）选择广泛的品类但一个品类只放一到两种品牌，然后用两个研究证明这种操作的合理性。
P6：弥补第一个劣势的方法二—电子售货亭（例：compusa，cc，gap，jcp）
P7:开始讲弥补第二个劣势的方法一—用network 联结小店，物流就能用和大超市一样省钱的full-truckload deliveries
P8: 弥补第二个劣势的方法二—中心化管理并由一个大仓库和员工池服务，减少店间调度商品和人员的费用。
P9：弥补第二个劣势的方法二的补充—用虚拟员工减少人事需求（例：mb）
P10：总结管理小商铺和大商超方法很不同，就降低人力成本一事—小商铺要把员工培养得更“全能”，大商超则要把员工培养得更“专业”，所以经营者不能轻易就把小店嫁接成大店，而要思考它们的底层逻辑。何况实体零售正受到电商的威胁，上述反思是很有必要的。