[揽瓜阁精读] 187.现代化工厂

feijinbufeijin

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187.现代化工厂
第一段：总结提出未来的工厂形态将会和现在不一样，不再是电脑、机器人和灵活的机器做苦力的地方。当下的模式只要有钱和人力，同理他们的竞争者也能这么做。最后一句总结了在市场上取决于成败的不是赌桌上的筹码，而是这个公司如何运作；
第二段：提出了下一代生产商的服务模式，他们之间的竞争将关乎于商品+期待+客户真实的需求，他们会将过去独立区分开来的组织结合在一起。
第三段：引用过去的事实作为论据，大约200年前大部分的马车都是由手工艺人制造的，其中最成功的往往是最愿意和客户在关键点上进行沟通的；
第四段：解释了为什么生产会演变成大规模制造忽略了手工艺，客户趋向于标准化的产品胜于高价值个性化的产品，这所导致的结果就是工艺逐渐分开成为了上下游工作，渐渐的制造者收到的需求是经过过滤之后的，这也是为什么他们常常埋怨说他们的工作很少被理解；
第四段：描述了这几十年的变化，举了日本的例子，近些年，日本的制造业竞争非常激烈，制造商们成功的教育员工打破之前上下游之间的屏障，鼓励内部沟通；
第五段：重点在于讲述现在的竞争已经从如果构建他们的产品到如何更好的在产品构建前后服务他们的客户，加速产品创新和改善很有必要也很重要，但只关注于此已经不够了；
第六段：举例现在一些美国运营最好的公司（虽然还不是完全的服务型生产商，我们距离这个目标还有一段距离），但是他们已经将服务和生产结合了，这也指明了未来的趋势；
第七段：总结（也是作者的观点），制造业的服务不可避免地围绕着他们的产品-设计、性能、持久性、可维修性和易安装使用性，大部分的传统工厂都提供这种服务，但是他们的服务概念是相对狭隘的，他们主要的就是按时交货，客户对他们来说就仅仅是生产进度上的数字；

花花嘛嘛

187 现代化 工厂
文章主旨：描述未来服务型工厂的原因和意义
P1：现在的企业的特点
-        有钱有人就能建立企业，入门槛低（更低的成本、更高的质量和更多品种），很难去跟行业佼佼者竞争
-        谁能赢得竞争，主要靠公司是怎样运营，不仅仅是产品和生产技术
P2：今天活动的工厂将会变成明天的服务工厂
怎么赢得下一代市场：将服务和产品打包，参加和响应顾客的真正需求； 抓住和保持顾客，生产工人和工厂经理与顾客建立直接关系
P3：古代最成功的马车手艺人，是最与人方便的，他的成功很大程度上取决于他跟客户沟通的意愿和能力。
售前，售中&售后
P4：对于服务的理解比较狭隘。
旧观点：服务就是按时完成的承诺。物流和分销商要求工厂按时交货，提前给出运输问题的告示以及包装好产品方便运输，以防损坏。顾客仅仅是生产日程上的数字而已。
P5：大量生产代替了个性化手艺制作，比起更高价格和个性化商品，顾客关注标准化东西。
分工细化，手艺制作分为上游制作和下游制作
出现问题：生产经理抱怨那些定义他们工作的人很少会理解和关注细节，问题和技术可能性。
P6：企业蒙混过关几十年，最近发生了改变。
-        源自日本制造的竞争
-        生产商开始教育工人和攻克上游和工厂的障碍
-        鼓励不同部门沟通
P7：还需要包括下游参与到工厂生产中。
竞争从公司怎么制作产品转换成了如何去服务客户
P8：未来的发展方向
-        一些美国杰出的企业开始运行工厂，能够反映服务在制造业角色的生产活动，但它们并非是完全的服务工厂
-        这些工厂担任了上下游的活动，以及某种程度上是工人和客户互动

Aria1910

187
【句子逻辑】
1. 反驳某个未来工厂的设想——反驳原因——工厂现状——解释现状——进一步解释——引出why公司成功
2. 未来工厂的设想1——设想2——设想3——未来制造行业
3. 举例成功制造商——成功原因
4. 制造商模式被广泛接受——工厂转型——进一步转型——遇到的问题
5. 之前工厂混乱——现在运转良好
6. 工厂运转好不够——必须服务客户
7. 很多工厂采取了服务模式——但目前还没100%
8. 服务的重要性——传统公司只做到了最基本的

Fruzsi

187        现代化工厂
P1        未来的工厂不是现代化的机器来干活，这是现在的工厂就有能力做到的事。因为不仅仅你能做，你的竞争对手也能做。产品是可以被模仿的，所以公司如何经营，如何操作才是最重要的，而不仅仅是产品和技术，因为这些既有的东西其实每家都有
P2        下一代的生产商将会变成服务业，了解客户需求，巩固产品的附加服务。工厂本身就会变成服务中心，之前都是机构总部完成的。工厂的工人和经理要维持和客户的关系。生产将会变成商业的大脑（最重要的部分）。今天的工厂会变成明天的服务工厂。
P3        类比了一下以前的马车夫，最随和的人往往就是最成功的。他虽然自诩为一个制造商，但是他的成功其实是靠和客户打好关系
P4        大批量生产导致工作细分更加严重，生产的层级变多。信息获取要通过逐层筛选，直接导致很多负责工作的人其实根本不关注细节和问题 （downstream-sales and purchase  upstream-development and design）
P5        如何解决p4中提到的问题，减少企业中的层级，加强每个层面员工之间的沟通
P6        这样操作能够增加产品的创新，提升团队质量。但是现在已经不够了，现在还是要将中心放在和客户打交道上，这才是竞争的中心。
P7        还是在强调上游下游的沟通，以及和客户打交道的重要性
P8        服务确实和产品无可分割。然后讲了之前生产商只关注于赶时间，完全不关注于和客户的关系，他们对于服务的概念非常狭隘。

abc1654

Onejin

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Onejin

1.提出问题：现在制造业的模仿严重，没有竞争优势。
2表明观点：产品必须和服务集中一体，必须直接和客户联系。
3.讲故事：怎么从产品和服务的分离到逐渐融合。
（1）举例最初——马车手艺人的成功是因为好好服务了客户。（还是在说明要在乎客户）
（2）解释为什么一开始工艺和部门被划分了（因为人们看重标准化）；但是问题也出现了——互不了解
（3）举例日本已经开始跨部门协调（前端服务和制造）；但还不够（后端服务也得和制造协同），所以工厂要从产品转为服务；举例美国的协同已经很好了，但也不是纯服务，我们还得未来努力。
4.总结＋举反例：服务真的很重要，不能像传统制造公司仅仅只在乎交付DDL。

1.未来机器设备不会在工厂做苦工，但现在是这样的。当然竞争者也可以如此，这就是为什么独自制造越来遇难。低成本-高质量-高产率就像公司为了进入市场投下的赌注。大部分产品被快速而轻易地模仿。最自动化的设计和生产过程不能决定性的击败第二名。输赢不以产品和技术而是公司如何操纵为准。
2.制造商想快速迭代到下个阶段-把产品和服务捆绑在一起，因为这是顾客想要的。制造商为了抓住客户，需要将工厂设置为一切努力的中心，而不是分散在各个不同组织。生产工人和工厂经理会和客户直接保持联系。制造将成为商业重心，现在的灵活工厂会成为之后的服务工厂。
3.200年前 马拉车厢是由手艺人制造的，最成功的手艺人一直是最随和的。虽然手艺人自己归功于技术和制造，但实际他的成功很大程度上是由于他和客户沟通的意愿和能力。售前售后都充分了解客户所需。
4.大多数产品超过定制化工艺品是因为更看重标准化产品而不是高价格的人工工艺。所以，工作逐渐通过劳动力分工而被划分。人工工艺制造被划分为后阶段-销售和购买服务、前阶段-产品研发及设计。所以部门也逐渐被划分了，制造经理会抱怨决定他们工作的人不了解制造的细节、问题、技术可能性。
5.好几十年公司都很愁，最近几年由于日本竞争激烈，一些制造商就开始打破前阶段和工厂制造的边界，鼓励：设计和制造，研发和质量管控，跨部门协调。
6.以上虽然促进了产品创意和制造成果，但还不够。现如今后端也得加入工厂，工厂自己得提供销售 售后。竞争就会从产品本身转向怎样服务客户。
7.一些美国运营正盛的公司就是扮演了包含服务的新角色从而赢得竞争。这些公司没有一家是纯服务型的，我们离那种境界还要很久。但是 前端后端的范围还有工人和客户的交互，都为我们指明了未来的发展方向。
8.对制造公司来说服务是逃不掉的，设计、特色、耐用、修理、配送、安装这些服务都要围绕着产品。即使是最传统的制造厂也要提供服务，不过他们的服务概念比较狭窄，仅仅只是不要错过ddl，后勤和配送会催促工厂及时完成订单来早点考虑可能出现的发配问题还有运送如何包装。客户对这些工厂来说仅仅是时间表上的数字而已。

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未来的工厂不是只有电脑．机器人．机械劳苦地工作，现代工厂，不只资金还需要有头脑，任何制造生意都有可能被创造，当然是任何竞争对手都有可能做到，这也是为什么越来越难只单独竞争生产的优良程度。低价．高品质．产品多样性就像赌桌上的赌金，仅仅只是入场券。大部分的产品都能简单且快速地被模仿，第一大不能完全压制第二名于死地，谁输谁赢取决于公司如何运作，并非简单的竞争产品．制程．品质。

可以昌盛至下个世代的制造业者，产品的服务和回应致胜性范围的客户需求，更甚，他们会将工厂作为重心来赢得客户，工厂工人和经理有能力和客户建立关系因为他们可以直接做联系，简单来说制造会成为生意的重心，现今有弹性的工厂会变成服务型工厂。

200年前，大型马车问世，最成功的马车制造商一定是最能顺应需求调节的人，他是一位技师，他的成功因为倚重于他和课户勾通的能力，所以他能在销售前清楚知道客户的需求并满足他们，在生产过程中融入这些必要的改变，在出货之后，他可从客户端得知这些特殊的需求如何维持运行．修复．取代。

量产超过客制化技艺因为消费者比起高价格的客制产品更看重价格标准化的产品。由于工厂成长快速借劳动分割成若干部分，技艺被从下游，例如销售．售后服务和上游，例如新产品研发．设计区分开来。渐渐地制造都是接收到过滤后的讯息，各部门自生产开始都被功能性．实质性地划分开，不意外地，制造主管抱怨定义他们工作的人并不了解也不在乎工作的细节．问题．技术。

过去数十年，公司都胡乱地应付过去，近年，当日本竞争对手各处施压制造商，制造商开始认真的教育员工并开始打破上游及工厂工作之间的隔阂。他们开始鼓励产品设计．开发．制造．品保之间的沟通。

这个创新的努力加速产品的创新和提升制造的表现都是必须且重要的，但这却不再适用了，现在下游的活动也要加入也要加入工厂的运作，越来越多自工厂出来的员工支援销售．技术服务和消费者。竞争已经自公司如何制造产品转移至产品制造前后如何妥善的服务客户。

有些美国经营很好的公司已经运营的工厂活动中反映出在制造竞争中新的服务角色，他们任何一家公司皆非完全的服务型工厂，仍旧有几年的差距，但这些公司的表现在上下游的范围，生产者与消费者的互动也在一定的程度。

服务不可避免地成为制造公司的重心，他们的设计．特色．耐用度．可维修的．贡献度．安装和使用上的舒适程度。最传统的产业业史提供单一的服务，但是他们的服务是狭窄的，对于守旧的工厂经理，服务只稍微比会议日期重要。物流和配送会催促工厂准时完成订单，并提供物流上遇到的问题，改变包材来作物流的风险控制。客户只是时间表上的数字而已。

Stella_小花

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