[揽瓜阁精读] 83.activity based management

张天涯

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DonkeyG

P1 88年有个美国最大金融机构做了个项目想提高运营表现。锻炼了不少人，2年后说48组还在跑着呢，有两个成功的故事，然后很成功。但其实不是。

P2 高级管理层必须要建立更广的框架去改善表现以及要有未来的视野。视野也是激励和动力。但管理层必须要将这些变成短期的目标。在PE就是，举了个例子。

P3 v1应该是指这个例子？第二种方式更好。

P4 经常的鼓励对提高有好处。这段讲了一些好处。

P5 以活动为主的项目失败了，管理层不怎么抱怨以免被指责只关注短期利益，从而失去竞争。谁坚持想要看短期的投资和具体结果的关系谁真的挺勇敢的。

PennyWen95

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anduyin

文章耗时：2min45'
文章类型：论点说明文——绩效是个很好的管理手段，但建议作出短期的
文章结构
第一段：举了个例子说公司搞了项目来提升绩效和客户忠诚度，成功了
第二段：经理要学会根据当前环境认知挑战，搞出可持续增加绩效的策略
第三段：策略可以提升效率
第四段：频繁的成功可以增加绩效，所以建议短期项目
第五段：但成果也会影响很多
文章大意
第一段：1988年，美国其中一个最大的金融组织自己搞了一个完全质量项目来增加绩效和赢得客户忠诚度。他们训练了很多人并且向成千上万的人传达这个项目的意图。在两年的努力下，咨询师说了进步，48个队伍在运作，两个完成了质量改善的任务。迄今为止，员工士气很足。人家也没说啥子底线，因为没有
第二段：创造背景，认出关键的商业挑战。高级经理为了公司和视野，要创造更宽广的架构去指引持续不断的业绩改善，以战略的方向。创新性视野是那些经理还有被要求带来改变的员工的灵感和动力。但无论多创新，她要被转换成可积累的程序，经理要将其转换成尖锐而且有说服力的预期，为了短期绩效成绩。在P公司，E的改善工作就是顶级经理不断要求改善绩效和减少成本的结果。
第三段：版本一谈论了可以被公司采用来增加效率和收益的策略。但这可以只在2年后提高生产力，然后第二段，一种替代方法解释，并得出结论，第二种结果更好
第四段：持续的加强给改善程序增加能力。持续的成功是最有用的。通过用短期的，递增的项目，可以迅速拿到可见收益的，来替代大规模的，无形的改善目标，经理和员工可以享受心灵的成果。他们自己展示成功的能力不仅提供了必要的加强，而且增加了经理的自信和能力来搞出递增的改善。
第五段：结果是个shit单词。当活动中心的项目无法产生在经济和操作绩效的改善时，经理还少抱怨避免被控诉以长期的成本来过度集中于短期，即被认为导致公司减少资本和人力资源的投资最终削弱竞争能力的过失。只有经理够勇敢才能持续看到投资与可见收益在短期的可见链接。
生词
1.edge 边缘 2.lest 避免 3. preoccupation 集中于

chishua

P1 1988，金融机构承诺“全面质量”计划，为了提高运营表现和赢得客户忠诚。计划很贵，但没有业绩提升。
P2 创造背景并确定关键的业务挑战。高层需要给定广泛的框架来指导业绩改进，也就是提供愿景。愿景能为管理人和员工提供灵感。但管理人必须把它转换为对短期业绩表现成就的期望。
P3 VL：提高员工生产率并最终提高公司利润的战略。第二段解释了得到更好的结果的另一种方法。
P4 频繁的强化使改进过程充满活力。没有比频繁成功更有力的激励。大型目标变为短期莫表 可以产出有形的结果；向员工展示他们自己的成功（1）强化（2）建立信心&技能
P5 结果是一个四个字母的单词。以活动为中心的项目没有↑时，经理很少抱怨以免被指责专注于短期（这会使得公司推迟投资→失去竞争优势）。勇敢的经理：看到投资&短期汇报之间的明显关系。


compelling 引人注目的；强制的；激发兴趣的
incremental 增加的，增值的
amorphous/formless 无定形的；无组织的
a demonstrable link  明显的联系

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miiga

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野生小刘

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PennyWen95

[揽瓜阁精读] 83.activity based management

例如，1988年，美国最大的金融机构之一承诺实施“全面质量”计划，以提高运营绩效并赢得客户忠诚度。该公司培训了数百人，并向数千人传达了该计划的意图。在两年代价高昂的努力结束时，该计划的顾问总结了进展：“四十八个团队启动并运行。两个完整的质量改进故事。迄今为止，员工对这一过程的士气非常积极。他们没有报告任何底线绩效改进 - 因为没有。
   
创建上下文并确定关键业务挑战。高级管理层必须建立更广泛的框架，以指导业务战略方向和未来运营的“愿景”的形式持续改进。创造性的愿景可以成为被要求帮助实现变革的经理和员工的灵感和动力的源泉。但是，无论这一愿景多么富有想象力，为了促进加速进展，管理人员必须将其转化为对短期业绩成就的尖锐和令人信服的期望。例如，在费城电气公司，Eddystone的改进工作回应了最高管理层对绩效改进和降低成本的坚持呼吁。

Vl：谈到了公司为提高员工生产力并最终提高公司利润而遵循的策略。但是，这可以提高生产率，只有在2年之后，然后解释第二段，另一种方法，并且得出结论，第二个方法会产生更好的结果。

频繁的强化为改进过程注入了活力。没有比频繁的成功更强大的激励因素了。通过用短期的、渐进的项目取代大规模的、无定形的改进目标，迅速产生切实的成果，管理者和员工可以享受成功的心理成果。向自己展示他们成功的能力不仅提供了必要的强化，而且还建立了管理层的信心和技能，以进行持续的渐进式改进。

结果是一个四个字母的单词。当以活动为中心的计划未能改善财务和运营绩效时，管理者很少抱怨，以免他们被指责专注于短期而牺牲长期利益 - 正是这种罪恶本应导致公司推迟对资本和人力资源的投资，从而失去竞争优势。这是一位勇敢的经理人，他将坚持在短期内看到拟议投资与有形回报之间的明显联系。

reckless_nolove

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