[揽瓜阁精读] 83.activity based management

Fruzsi

Serenatt

2'16
生词：performance improvement绩效改进，绩效改善；amorphous无固定形状的,不规则的;lest〈正式〉以免
1、举一个例子说一个公司最开始在那说他自己的质量好得不得了，有很高的用户忠诚度，也训练了很多职员，然后最后那个负责人还在那吹呢，但是他们说得再话，也压根没有提到他们绩效改善的底线，因为根本没有。

2、如果一个公司想要创造一个公司的名片的话，管理层就必须得建立一个能够持续提高绩效的的大框架，要知道公司该往什么方向走，将来想要做成什么样子。所以说就得要有一个创新的视角和想法才能使他们更好的改进。但是无论眼光多么具有创造性，一些管理层还是只主动短期效益。举例。

3、一个公司想要提高员工的生产力进而提高公司的利润，但是这个只能管两年，之后又会觉得第二种方法更好。（意思可能就是不长期坚持，总是变卦）

4、频繁地强化就能给改进的过程赋能。通过变化大规模的经营方式，一些没有固定的计划反而能够得到一些甜头。这不仅做到了强化的作用，还能增强管理者们的自信。

5、当一个以活动为中心的项目G了的话，经理们也不会抱怨，以免被说是以短期效益来殉长期效益。所以一个有谋略的经理就会坚持观察投资和短期收益的联系，再行事。

luzitao630

NB

petittomato

金融公司实行total quality项目以提高运营表现
项目结果：大多数员工认为对date有正面作用，不报告提升底线，因为没有

高级管理需要establish广阔框架来指引战略方向和未来视野的不断提升
创造性视野重要，但需要将视野转变为对短期业绩的期待，因为这是一个积累过程

V1提供了可以提升生产力的策略，但只能在2年后生效
V2提供替代方法，第二个bears better fruits

频繁reinforcement energize提升过程
更有动力，快速yield 实质的结果，可以享受胜利心情
证明自己的能力不仅可以提供必要反馈还可以建立持续提升的信心和技能

结果是four-letter word//shit
当项目失败时，管理者很少抱怨，以免lest他们被指控于全神贯注在短期，以长期为代价
有依据得导致公司defer投资与资本和人力资源，因此失去竞争力边缘
勇敢的管理者会坚持寻找可能投资和实质回报在短期间的demonstrable连接

z888888

第一段： 1988年一个美国最大的金融企业说他自己呢，会加入一个百分之百质量的项目去提高他的业务表现，而且赢得客户忠诚度.

在花费了两年的努力之后呢，这个项目的咨询专家就说了一下进度说很多团队都已经建好了，已经在工作了.两个完整的质量提高的故事.员工关于这个过程的士气呢，也是很正面的.这些专家都没有报告底部的表现提高，因为呢，根本就没有.

第二段：
高级管理层必须要给到一个很广的框架去引导继续表现提升。

这个有创新力的愿景可以是经理和员工们的Inspiration和动力的源泉。员工的是被要求去带来变化。不管了，这个愿景的是多么的，享受经理们的，必须把它转换成很直接很有说服力的expectations for short term performance achievements. 举例.管理层的坚持要表现提高和减少开支, eddystone也improve了。

第三段：公司用的一个策略去提高员工的生产力，而且最终提高了公司的利润。

但是到这个可以提高生产力，这个生产力能是两年之后，然后第二段是另外的方法的解释了。总结是第二个方法收获更多成果。

第四段：频繁的加强给了这个进步的过程，更多能量。 没有其他的比这个更有力的激励的东西了。通过用短期的针家的目标很快达到看得见摸得着的成果 替换大的进步目标， 经理和员工可以享受到物理上的成果。表现给他们自己，他们的能力去成功，不仅仅是提供了需要的加强，而且能建立了经理的自信和技能，这些自信和技能的都是为了继续增加提升。

第五段： 结果。等活动集中的项目没有产生经济上和操作层面的进步，心里很少去抱怨。

Cynthiahty

第八十一天：activity based management
institution 机构
compelling 引人注目的
amorphous 无定形的
1P：美国最大的金融机构之一搞了个‘完全质量’项目来提升组织表现并且赢得顾客忠诚度。公司训练了几百人，把理念传递给几千人以上。两年的努力之后，48个小组运行良好，有2个小组打破了质量提升纪录。
2P：高层管理需要建立界限框架来指导不断提升的商业表现以及‘视野’--对未来的组织。不管‘视野’多么具有想象力，为了持续进步，管理者需要将其转化为引人注目的短期表现期望。
3P：公司遵循一个提升生产力和利润的方法，坚持两年后换了另一种，另一种有更好的结果。
4P：经常性的强调赋予提升的过程活力。没有比经常性的成功更好的激励。将大规模的、无定形的改进用短期的能够马上获得有形成果的增量改变代替，不仅强化，还提升公司的技能和自信。
5P：当活动中心组织失败时候，管理者很少抱怨因为怕被指控只顾短期利益。能够看见投资和短期有形回报联系的是勇敢的管理者。

variablecapital

83.activity based management
有些表述有点抽象了，没看懂，精读。
P1：介绍了某家公司的某个计划，最后宣布了实现了一些虚头巴脑的目标。转折，实际上什么也没做到。
P2：好像在强调要有明确的目标导向。表述确实抽象，高级管理者要建立以公司战略和未来运作为基地的宏观公司绩效改善框架（就算翻译成中文也不是人读的）。递进，创新性视野能激发人的改变活力。转折，还是要落实到实处，指短期投资表现。
P3：忘了。大意就是以公司利润为最终导向更好。（这傻逼文章内部逻辑联系很奇怪，我都不太看得出这一段和一二两段之间的逻辑关系）
P4：忘了。就是短期的多次的小成功，利于xxx。算是对第二段的递进吧。
P5：忘了。第二遍看懂了，就是如果效益表现不好，mana是不敢抱怨的，因为他们可能被人指摘以公司长期利益为代价追寻短期利益。转折，实际上勇敢的mana会指出在短期内的提议投资和可观的回报之间的关系。
全文的重点就是在强调，绩效改良要着眼于短期回报率。

Compelling：令人信服的，有说服力的
Lest：以免
Sin：过失

YannTse1111

P1

-1988年，美国一家金融机构投入“total quality”项目想要改善经营获得顾客忠诚。

-两年后总结项目很成功

-但是没有报告潜在问题。

P2

-管理人员需要建立框架来创造环境，分辨挑战，，引导方向，建立vision预测未来。

-有创造力的vision能够鼓舞和激励员工面对改变。

-But管理人员必须把vision转变成可行方案来取得短期成功（不要画大饼？）。

-举例：PE公司，表现提高，成本降低。

P3

-提高员工生产率能提高公司利润，尤其是两年内，第二年收获最多。

P4

-频繁的激励能够改善工作，尤其是频繁的成功。

-把长期的难以捉摸的目标转换成短期的踏实的目标能更容易享受成功的滋味。

-能够增强管理人员信心还可以提升管理技巧。

P5

-当项目失败的时候，管理人员很少意识到是因为他们过于关注长期目标忽略短期目标。

-需要意识到短期目标的优势。

薯片家的

背景
P1：有家公司致力于提高实操表现和赢得顾客忠诚。经过两年的准备，有48个团队运行，2个完成的质量提高事件，但是没有最低的提高表现要求

递进
P2：为了找到商业挑战，上层主管必须要建立持续的表现提高等框架。但是不管这个框架多么优越，主管必须变成短期表现成就预期。

转折
P3：说到提高员工产量并最终提高公司的利益，但是只能在2年后生效，比起来还是第二段的方法更有效

递进
P4：无组织，短期，增效的项目可更快产生有形的结果，说明不仅需要必要的加强也需要主管的信心和持续提高的技能

递进
P5: 当主要项目在金融和实操提高方面失败，主管很少抱怨以免长期利益受损，勇敢的主管会看到短期投资和实际收益

哈哈隔mm

结构：
P1:背景（一档节目的结果）
P2:介绍管理理论
P3:研究方法的比较
P4:快速成功的好处
P5:结果

段落大意：
第一段：
--1988年美国一家大型金融结构参加了一档旨在提高公司运作能力及赢得客户的节目
--最终此48个团队组织并经营，2个完成了提升计划的目标，员工士气大增
第二段：
--高级管理层必须要建立框架指引战略决策和公司未来如何运用的愿景
--这样的愿景可以是被要求带来改变的管理者和员工的动力，但是无论这样的愿景多么具有想象力，要向加速进步，管理者必须对于短期表现成绩的期待
第三段：
--一种能够提升员工创造性并给公司创造利润的策略只能在两年后才能被看见
--所以总结第二种方法的结果更好
第四段：
--快速成功能够促进提升的过程
--管理者和员工都很享受快速成功的喜悦，由此激励他们不断的增加准备，从而帮助管理者建立持续的自信和技能
第五段：
--当以活动为中心的节目无法得到财务和运作上的提升时，管理者很少抱怨以免被指责为只注重短期而忽视长期
--最终会导致公司拒绝在人力资源和资本上的投资，从而失去竞争优势，只有勇敢的管理者会认为投资和汇报之间是有联系的