[MBA在读分享] 2008级长江商学院 CKGSB

yj_sky

上周四下午，我跟在读的EMBA上海13期班级班委进行了首次接触，晚上受到邀请组织了班上7位同学一起跟EMBA吃饭、聊天。这次接触让同学们感触和收获都颇多：
首先EMBA，至少这个班，对整个MBA的群体都很不了解，更谈不上对长江的MBA有多少认识了，他们很好奇我们是MBA是什么样的项目，都什么背景的人在读，平常都怎么学习的。这次我们班的几个代表跟他们接触下来，非常自然也非常有效地增进了他们对我们的了解；

其次，EMBA群体，以13期班级作为代表，还是非常接受我们的，也非常愿意同我们保持接触，接下来，我还会再和他们班级一起搞一些体育、娱乐活动，呵呵，力争让两个班级之间有更多的沟通、融合的机会。更让人高兴的是，就这一次简单地接触，EMBA就主动释放出很多善意，包括有一些项目需要我们帮忙，有一些EMBA的行业协会可以邀请我们参加等，甚至还有两个DCPs项目的可能。

再者，MBA同EMBA群体接触，其实也不是，也不应该是那么功利的。长江的两大群体的接触、了解甚至有可能的合作，对增强校友圈的力量、丰富长江的平台效用，提升长江品牌价值都有重要的意义。

yj_sky

再补充一句：我记得EMB13期班上的学习委员跟我讲，EMBA、MBA大家都是长江人，都有责任要好好努力把长江的精神、文化发扬光大！

呵呵，从这次比较广泛地跟EMBA的接触来看，我能明显地感觉到，我们的EMBA对长江还是非常有认同感的。这一点着实让我感动！

心爱宝贝

昨天考完了operation management. 教这门的李教授是业内的大牛, 对学生却是十分地谦和.

 

最后一堂课结束时, 老人家讲了他最喜欢的一句话, 事后发现那句话出现在不少同学的MSN签名上:

Life = idealism + realism + humor. 

You are painful even if you have idealism and realism as they are always conflict, so you need some humor.

心爱宝贝

以下是引用OptimusPrime在2009-3-15 11:20:00的发言：

谢谢提醒，我想大部分同学既有passion,也很rational。所以大家都会是一颗红心，两手准备了

 

是的, 尤其象您这样还有humor的, 准备就更充分啦!

DongFeng

如果有可能，可以联系EMBA校友做他们的公司的研究。因为很多是民营企业家，了解他们公司的业务模式、管理理念、文化等等，不要太在于钱，比如一定要以什么实习的身份。当然如果有一些必要的投入，比如路费、交流费等等，这点与学校沟通还是可以的，而且也不多。为何我这样建议呢，我简单总结几个原因：

1.可以培养宏观的思维结构。麻雀虽小，五脏俱全。一些同学来自大公司，但你以前所处的位置可能只是“鸵鸟”的脚踝部，你可能很少知道鸵鸟的脑袋是怎么运作的，决策是如何出来的。当你了解了麻雀的结构时，你再看鸵鸟就会很简单。

2.民营企业占中国企业总数的99.8%，GDP贡献60%多，税收70%多，但资源却只有20%~30%（国家一调控，受伤的就是民营企业）。民营企业的成长空间非常大。但是绝大多数民营企业的管理还有非常大的差距，这是个无比巨大的空间，需要非常多的高端人才。而这种人才必须是具备国际公司管理背景或理念，并且熟知民营企业规则并能适应的经理人。大家可以多看看“唐骏”的视频，他说的非常好。而且你看他的职业路径，就会发现是跨国公司——民营企业的路线。这里推荐一个，有机会大家可以用优酷搜索其他：http://v.youku.com/v_show/id_XNTkzNDg5NzI=.html

3.接着上一点，我单独说：中国不缺跨国企业经理人，也不缺创业的民营企业家，但是，有跨国公司背景和治理能力的专门帮助民营企业做大做强的经理人却极其罕见！！。。就是按照唐骏的说法：把企业从0做到1的企业太多太多了，但是能把1做到100的人太少太少了，这是完全不同的。我想大家都懂得“蓝海战略”这个词，所以希望对大家的职业定位有所帮助。

4.民营企业的特点是给你的空间很大，但是管理规范程度低，人治氛围很重（这是很多企业做到一定程度就做不大的原因之一）。职业经理人的生存很受挑战。跨国企业的太标准化了，就给你一亩三分地，你去耕耘吧，你自己可以发挥创造的空间非常有限，且竞争激烈。两者各有利弊，看个人的价值观和对挑战的态度如何，不是能力的问题。

5.接着上一点，如果有人对这个职业模式有兴趣。那么，有跨国企业背景的，不妨尝试民营企业。在小企业出来的同学，不妨进入大公司。没有对比，很难有感觉的。随便说说我个人，为何有此观点呢？我呆过国企、外企、民企，这样对比参照来看，就会明白比如：国企为何效率低下，外企为何管理水平先进，民企为何很难长大了。。这里留一个问题，为何中国企业收购国外企业的案例无一例外的失败？？BENQ、海尔、TCL、联想等等，这些还算中国比较好的企业，为何收购过来却无法消化？。。。

6.接上上一点，举个例子：很多人对“汇源”有很强的民族感情，但是有没有想过，汇源如果不卖给可口可乐，它迟早是死路一条。因为它的内部管理理念已经无法支持它的进一步发展了。如同树上摘果，开始摘下边的垫脚就可以了，但是但想摘上边的，就需要梯子了，而很多民营企业没有梯子，甚至他们知道需要梯子，但不会搭梯子。。

7.说到这里，我相信大家明白了。树下摘苹果的不稀奇，搭梯子的人稀奇。拯救类似于“汇源”这样的企业，就需要搭梯子的人。希望有人愿意并能够搭梯子。。

啰嗦了点，希望对大家有所帮助，没帮助就当交流吧。。。

MLG

谢谢DongFeng的分享。

DongFeng

转帖郎咸平教授的一篇演讲记录，他说的是很多民营企业的现状。。。这有些令人悲哀，但不可回避。同时，这是需要有人去改变的一个现状。看了郎教授这篇文章，就会知道“标准化”与“投机化”的冲突，也就知道职业经理人在民营企业生存的矛盾了。同样，这恰恰是需要有人改变的。。。

中国企业存在病态心理
http://www.jsmedia.tv/bbs/viewthread.php?tid=44406&extra=page%3D1

 我在全中国各在演讲，西到乌鲁木齐，北到内蒙，东到丹东，南到三亚，我走到任何一个地方，企业家问我问题之类似让我感到震惊。他们问：郎教授，你能不能请你谈一下，哪一个行业是最有潜力的， 我想去投资。地方干部也会问我一个问题：郎教授能不能请你谈一下我们这个区域的区域竞争优势。他们问的这些问题都是错的，问这些问题的原因就是僵化思维，企业家也是这么想问题的。我现在就想从中华文化来谈谈，什么是中华文化的本质。

　　从数学角度看《三国演义》

　　中国文化博大精深是没有错的，这个没有人会有意见。在这种博大精深的外衣之下，我们谈谈小问题。我认为中华文化有两个小问题，第一个小问题，投机取巧；第二个小问题，浮躁。《三国演义》这本书的本质几乎囊括了我们中华文化的小问题之一，那就是投机取巧。《三国演义》里面有位男主角是诸葛亮，这个男主角在《三国演义》里面最著名的就是赤壁之战和空城计，你们一下子想到的也是这两个。

　　赤壁之战和空城计不但你想的到，在京剧，在我们各种章回小说里面、古典小说里面重复提到。当然了，历史上不一定有这两个事。但是真正的历史不重要，而是《三国演义》影响了我们的历史，赤壁之战的决胜因素是什么？有人说了是借东风！因为当时是冬天，刮的西北风，曹操的战船在北面，东吴和蜀在南面，如果要用火攻的话刚好逆风，因此一定要等到东西风来才行，所以我们的男主角诸葛亮同志登场了，终于借来了东风，火攻成功，大败曹营。我请大家想一想，你们跟我来个逆向思维想一个问题，万一这位男主角东风没有借到怎么办？如果东风没有借到，百万将士生命将置于何处？这是什么事件，是标准的小概率事件。第二件是什么事就是空城计，诸葛亮同志弹琴，他在赌司马懿同志多心，因为司马懿同志就是个多心的人。可是万一那一天跟他老婆吵了一架不多心了呢，被他老婆骂一顿心里一毛，桌子一拍上来把诸葛亮抓走了，有没有可能呢？当然有可能了， 吵架是天经地义的事，如果司马懿如果真的把诸葛亮抓走的话就没有《三国演义》了，就变成“二国演义”了。你身为堂堂蜀国的宰相，冒这种风险，这就是小概率事件。你有没有听过“杀鸡不用牛刀”？有没有听过“四两拔千斤”？很有道理是吧！只要你认为有道理的，基本上都是错的。你们顺着郎教授的思想再来想一想，如果拔不了咋办，被千斤压死了。为什么中华文化不喜欢“千斤拔四两”？为什么杀鸡不能用牛刀？我用机关枪不是更好，保证能打死是不更好吗？为什么“千斤不能拔四两”，想一想，“千斤拔四两”一个必胜的把握有什么不好？

　　中国企业的“病态心理”

　　中化民族是一个崇拜悲剧英雄的国家。你看我们的京剧、电视剧、甚至我们的章回小说崇拜杨家将、文天祥、史可法、岳飞、屈原等人，我们再换一个逆向思维，你有没有想到我们这个民族，对于他为何而失败是没有兴趣知道的，对吧？我们从小学念到大学，什么时候老师教我们说：你们为何对岳飞被十二道金牌召回，仔细研究一下他背后的原因。屈原跳汩罗江，好悲壮，我们只能说：你看看楚怀王的昏庸。再讲一句大家熟悉的谚语叫做“失败是成功之母”，这是全世界最荒谬的逻辑，失败加失败加失败竟然能够成功。如果你把这一句话翻译成英文叫失败是成功的妈妈，你把这句话讲给老外听人家肯定不知道。哪有失败加失败加失败等于成功的道理。我们对于失败背后的原因从来不去深究，从来不去研究，可是我告诉各位每一次失败都有原因，不是管理的问题就是战略的问题要不然就是其它的问题，但是我们的文化从来不鼓励我们去研究失败的原因。我们只看表面现象，不看背后真正的原因，这种只看表面的民族是浮躁的。因为我们看什么事情，不往深里去挖，不看真实的东西，不看本质的东西，只看表面现象，所以我今天讲这么多历史故事。

　　我给大家讲了两个观点，第一在这种博大精深的中华文化之下产生两个影响极为深远的文化异类，叫做投机取巧以及浮躁。我今天准备拿投机取巧以及浮躁来谈谈我们企业家。我们的企业家是我常常批评的，他们有世界五百强的病态心理，做到一定规模就要做大做强，这就是浮躁的心态。当去问这些企业家为什么要做大做强时，他们是讲不清的， 他们认为做企业就是要做大做强，这个问题就来源于他的浮躁心态，他们认为企业做大做强才是正确的。

　　中国的企业比如联想，做到一个阶段之后收购了IBM的手提电脑部门，这是什么心态造成的呢？难道收购这个部门是正确的吗？想一想IBM为什么不要了？你知不知道IBM的战略是什么？联想收购IBM的举动就是我从文化层面来做的剖析，而且我觉的我们很多企业家有世界五百强的病态心理，做到一定阶段之后就想成为世界500强。另外，你用收购兼并的方法做到五百强，在他们看来收购兼并是容易的办法。这种现象非常值的我们关切，而且我们对于事物本质的把握是非常不到位的。联想2004年之前曾经做大做强过，他们想搞IT服务、手机、互联网，到04年之后宣布失败，随后又收购IBM的手提电脑部门。这一切的做法就是我讲的，一个浮躁的心态让他喜欢做大做强，而其手法是投机取巧，喜欢小概率事件。

　　中国企业还在大厨师炒菜阶段

　　你不太喜欢看事物的灵魂、事物的本质、事物的基础，表面上看起来他不要电脑部门了，表面上看起他最大的业务是IT服务。我想告诉各位，IBM的战略非常清楚他就是要回归行业本质。软件分成三种，一个是基础，一个是中间件，一个下是游软件，SAP、用友软件属于下游软件，甲骨文、IBM是中游，IBM比甲骨文做的还要好，最上游是系统。你知道IBM为什么要把电脑卖掉吗？因为他集中所有的精力去做中间件，而中间件的行业本质就是囊括所有的中间件一个都不能缺，囊括所有的中间件的管道会使得下游的用户必定经过中游，这才是IBM全心全力打造软件中间件的行业本质。这个心态我们过去有吗？再看看华为，你认为他还是设备制造商吗？华为今天已经不是一个简单的设备制造商，他已经进入一个大流通领域，包括产品设计，订单处理、仓储运输、原料采购等等，也就是产业链环节，这个环节是谁帮你设计的呢？是IBM，这才是厉害的地方。IBM是5分， 华为是2点7分。这方面比不上IBM，但是他已经算一个比较好的企业，我相信他是少数几个能看清目前情况但是还是做的不够完美的企业。

　　送给大家一句话，我们整个中华文化缺乏一个工序流程的概念，也就是说我们中华文化对于企业家而言还在大厨师炒菜的阶段，当你一旦夸奖一个企业家做事厉害的时候，你就已经是大厨师的概念了。可大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺，而这一点是我们最差的。举个例子， 我们把大厨师炒菜的水平分成二十道工序，第一个人切葱花，第二个切肉丝。。。。。。第十八个人倒三勺酱油，第十九个人把火开到六百度，第二十个人炒三下，如果不好吃，重新进行调整。经过无数次的调整之后总有一套工序是能炒出和大厨师做的一样好吃的菜，这一套的积累就是今天企业成功的必然关键。但是我们中国文化的水平还停留在大厨师的水平，甚至我们会过分夸大企业家的能力，你要知道，一个企业家把企业做的如此之好的时候，当你把目标都放在大企业家身上的时候，你要注意了， 这个人不是现代意义上的企业家，因为他受中华文化传统的束缚，他还是大厨师的水平，但是永远不知道要把他炒菜的技术用二十道工序流程分解下来，而且是科学的、积累式的、数据式的。我们今天引进汽车制造商，引进他的技术，引进他的仿真及模拟模型，请问，他的整套工序流程你积累了吗？浮躁使得你想迅速做大，总想找捷径，比如收购兼并，比如联想在2004年做的手机、互联网及IT服务，没有的我讲的行业本质，所以你买了IBM的电脑部门本身就是一种浮躁的表现，而你不理解IBM的成功是把握了行业本质。要成为现代企业，真正要在国际市场上一争长短，走到华为那一步就很不容易了，因为华为已经做到了工序流程，但是他的评分只有2点7分。可悲的是，我们99%的企业还没有弄清楚华为内部的工序流程的积累。

　　中国企业何以成长

　　做大做强通常的做法是寻找最有潜力的行业进行投资或者是收购兼并，因为有潜力当然比较好发展，找最有潜力可以省很多的事，就是“四两拔千斤”。可能我们的企业家听了这两句话会不高兴，也不要不高兴，我可以这么说你这一生的企业战略抉择基本上就是这两个词，脱离不了的。哪两个词呢， 就是浮躁和投机取巧。浮躁怎么定义，我们企业家都想做大，怎么投机取巧，就是寻找最有潜力的行业，不然就是投资，不然就是收购兼并。

　　我所批评过的几个企业基本上都有这种毛病，包括我当时所批评的德隆就是这样的，这种企业非常多。这种心态非常的危险，因为他是浮躁与投机取巧的两种给合，这两种组合让他缺乏创造力，他甚至没有想到是不是不要做大做强，是不是投资在没有潜力的行业上，他就没这样想过问题。这两个原因会使得我们的思维，固定在这两个轮廓上面，就用在浮躁与投机取巧奠定我们未来几乎所有的企业战略，这个路走下去非常危险。企业家的创造力我想谈一谈，你注意一下，这个国家如果他的企业好的话，他的文化艺术一定是最好的，比如说美国，美国的企业好这是很明显的，那美国的好莱坞呢，那种文化与艺术对于整个世界的影响是你不可想象的。那么亚洲国家你们认为哪个国家会继日本之后会在亚洲成为经济方面的强权国家呢？韩国!在你研究韩国企业之前，请你先研究一下韩国的文化。韩国文化的创造力是值的我们关切的，比如说，他曾经拍了一个电视剧叫大《大长今》。《大长今》讲的是一个非常烦人的故事，就是在皇宫的一个后宫，一个厨房中女人的事故。如果今天你要我郎咸平来拍的话我只能拍两集，就拍不下去了。可是韩国拍了80集，而这个电视剧不但是在韩国热播，在日本，在我们内地甚至西方各国也热播造成很大的影响。在台湾也出来了一个新的题材，一个姓许的韩国人画了一本漫画书叫《食客》，也是非常有创造力，这就是韩国文化。不要简单的看韩国文化，而是要一个国家的企业要做的好首先必须要有超强的创造力，而文化艺术方面是首先表现出来的，所以你看这个国家的文化艺术好不好，就能判定这个国家的创造力如何！再看看我们的电视剧，这五年比较热卖的一个叫做《汉武大帝》，一个叫《走向共和》这两个电视剧非常受观众喜爱，按我个人的意见，他接近事实的程度超过90%，你们再看一看我们现在的电视节目里面这种剧是占大多数的，你有创造力吗？《汉武大帝》包括服装等都是如此的符合史实，你觉的是一种悲剧还是一种喜剧？我可以这么讲，中华文化从大宋王朝开始逐渐丧失创造力，因为宋朝的理学的本质就是考据学，因此从宋朝朱熹之后的八股考试，完全扼杀了我们的创造力，因为他在搞考据。一千年之后的今天，我们还在搞考据，那我们的创造力在哪里？丧失创造力的当儿，你可想象到我们企业的发展一定是困难重重。在文化的束缚之下，你是浮躁的，你是喜欢投机取巧的，只有打破这个束缚你才能发挥创造力。

[此贴子已经被作者于2009-3-16 21:40:30编辑过]

samuelhu

分享这两天看到的一篇新闻，上汽兵败双龙汽车。失败的国际并购后面是中国企业急功近利的扩张冲动。驾驭和管理跨文化企业的能力不足直接导致了上汽管理层和韩国工会的剧烈冲突。

中国的企业，不仅仅是民营企业，在规模上能够通过量化的方式与跨国公司比肩。但是在复杂的商业环境下，管理能力不足的弱点就暴露了。没有多年修炼，哪来的正果。

联想到上个月verizon和阿尔卡特朗讯签署LTE大单和几年前阿尔卡特收购朗讯的旧闻，可见阿尔卡特这个善舞资本运作和公司整合的老手在战略和运作方面是高出本土企业一截。

我们的民营企业应该早早放下企业规模和销售数字带来的虚荣，精深内功的修炼非朝夕可成。

与长江同学共勉。

DongFeng

严重同意楼上！！

zhukangxin

以下是引用DongFeng在2009-3-15 20:23:00的发言：

如果有可能，可以联系EMBA校友做他们的公司的研究。因为很多是民营企业家，了解他们公司的业务模式、管理理念、文化等等，不要太在于钱，比如一定要以什么实习的身份。当然如果有一些必要的投入，比如路费、交流费等等，这点与学校沟通还是可以的，而且也不多。为何我这样建议呢，我简单总结几个原因：

1.可以培养宏观的思维结构。麻雀虽小，五脏俱全。一些同学来自大公司，但你以前所处的位置可能只是“鸵鸟”的脚踝部，你可能很少知道鸵鸟的脑袋是怎么运作的，决策是如何出来的。当你了解了麻雀的结构时，你再看鸵鸟就会很简单。

2.民营企业占中国企业总数的99.8%，GDP贡献60%多，税收70%多，但资源却只有20%~30%（国家一调控，受伤的就是民营企业）。民营企业的成长空间非常大。但是绝大多数民营企业的管理还有非常大的差距，这是个无比巨大的空间，需要非常多的高端人才。而这种人才必须是具备国际公司管理背景或理念，并且熟知民营企业规则并能适应的经理人。大家可以多看看“唐骏”的视频，他说的非常好。而且你看他的职业路径，就会发现是跨国公司——民营企业的路线。这里推荐一个，有机会大家可以用优酷搜索其他：http://v.youku.com/v_show/id_XNTkzNDg5NzI=.html

3.接着上一点，我单独说：中国不缺跨国企业经理人，也不缺创业的民营企业家，但是，有跨国公司背景和治理能力的专门帮助民营企业做大做强的经理人却极其罕见！！。。就是按照唐骏的说法：把企业从0做到1的企业太多太多了，但是能把1做到100的人太少太少了，这是完全不同的。我想大家都懂得“蓝海战略”这个词，所以希望对大家的职业定位有所帮助。

4.民营企业的特点是给你的空间很大，但是管理规范程度低，人治氛围很重（这是很多企业做到一定程度就做不大的原因之一）。职业经理人的生存很受挑战。跨国企业的太标准化了，就给你一亩三分地，你去耕耘吧，你自己可以发挥创造的空间非常有限，且竞争激烈。两者各有利弊，看个人的价值观和对挑战的态度如何，不是能力的问题。

5.接着上一点，如果有人对这个职业模式有兴趣。那么，有跨国企业背景的，不妨尝试民营企业。在小企业出来的同学，不妨进入大公司。没有对比，很难有感觉的。随便说说我个人，为何有此观点呢？我呆过国企、外企、民企，这样对比参照来看，就会明白比如：国企为何效率低下，外企为何管理水平先进，民企为何很难长大了。。这里留一个问题，为何中国企业收购国外企业的案例无一例外的失败？？BENQ、海尔、TCL、联想等等，这些还算中国比较好的企业，为何收购过来却无法消化？。。。

6.接上上一点，举个例子：很多人对“汇源”有很强的民族感情，但是有没有想过，汇源如果不卖给可口可乐，它迟早是死路一条。因为它的内部管理理念已经无法支持它的进一步发展了。如同树上摘果，开始摘下边的垫脚就可以了，但是但想摘上边的，就需要梯子了，而很多民营企业没有梯子，甚至他们知道需要梯子，但不会搭梯子。。

7.说到这里，我相信大家明白了。树下摘苹果的不稀奇，搭梯子的人稀奇。拯救类似于“汇源”这样的企业，就需要搭梯子的人。希望有人愿意并能够搭梯子。。

啰嗦了点，希望对大家有所帮助，没帮助就当交流吧。。。

对于您的论点深有同感，外企是一个狭小的空间，玻璃天花板始终存在，永远是一个高级 的螺丝钉，可以通过外企学习和满足温饱；

民企虽然目前还在发展中，但是为人提供了无限机会和发展可能，而且看看那些外企（尤其是欧洲）

很多也不过是发展更长一点时间的外国民企而已。。。。。