《ChaseDream Career九月刊文章推荐》--主动探求，大胆尝试：专访前谷歌大中国区HRD邓涛先生

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主动探求，大胆尝试

——专访前谷歌大中国区HRD、人力资源资深人士邓涛

文/Susan

他，是人力资源行业的标志性人物。25 年的人力资源职业生涯中曾平步于6 个不同行业的大型跨国公司：从惠普人力资源总监、马士基人力资源总监、美国联信（现霍尼韦尔）大中国区人力资源总监，到阿斯利康制药人力资源副总裁、惠而浦亚太区人力资源副总裁、谷歌大中国区人力资源总监。这位传奇职业经理人以自己丰富的实践经验为企业作出了杰出的贡献。2010 年1 月，他毅然脱掉谷歌大中国区HRD 的华冠丽服做起了高管教练。今天，他在北京亦庄的咖啡厅中与我们侃侃而谈，所谈之处应该能带给人力资源从业者们一些光亮和指导。

战略前瞻性眼光

    提到人力资源，就好像一千个读者心中有一千个哈姆雷特——每个做业务的人对人力资源都有不同的看法。有人觉得人力资源等同于招聘、发工资、培训，或打官司。而作为企业家，往往知道企业中最重要的事无非两件：人和钱。

    在中国，许多企业经理人对人力资源没有足够的认识。中国的许多企业家是亲力亲为在管人，其下的HR 听命于老板。许多HR 可能从未做过业务，他们的思维方式往往就是“做HR 该做的这些事情，别的不该管”。因而，许多HR 抱怨老板对HR 不重视，却没有想过自己需要去赢得他人的重视；许多CEO 抱怨HR 不够强，但真正面对一个强的HR 往往望而却步，HR 强了，自己如何“指点江山”？这是两方面需要共同成长的一个过程。

尽管近年来人力资源发展的很快，但大部分的HR 还停留在行政管理的层面。他们做具体的事情、忙于事务性的工作，远远未能参与或是影响到组织的发展。

    作为人力资源资深人士的邓涛认为，人力资源不仅仅是那几个职能模块中的内容，而且是战略性的、有影响力的。一个好的人力资源管理者，要像一个企业的内部顾问，充满知识、能力和勇气，并且应该认真思考如何帮助企业提高组织能力和竞争力。

    比如，HR 需要建立内部和外部的人才库。那么，组织未来的发展是怎样的？商业模式是怎样的？会有什么变化？业务流程应该怎样去改善？这样的业务和组织架构需要什么样能力的人？如何挑选及培养人才？这些都是人力资源人士应该长远考虑的。否则永远在企业后端，听命于企业的招人通知，不了解什么样的人真正适合公司。如果HR不了解企业将来的发展是怎样的，就不知道该如何发展组织和储备人才。

职业天花板和困惑

许多HR 抱怨：“HR 的职场天花板比其他职业更低，往往到Manager 就很难再晋升了。”

谈起职场天花板，邓涛表示，要多想想自己的成长和能力，而不要将最多的成就感只寄托在职位级别上。HR 为什么会有天花板？天花板到底在哪里？是什么东西阻碍住了你？“我们最大的敌人是自己。其实HR 可以给组织的发展做许多工作和贡献，没有人限制你，只有你的思维方式束缚了你自己。”

“一般人们进公司都会有一份Job description，然后照着它去做，而我从来没有要过一份Jobdescription。而是做出自己的Job description，清楚我想做的，我都去做了。HR 一定要知道做什么事情收益最多，不要太在意职位级别。因为它是一个副产品，你的工作做好了，该有的自然会有。”

中国的企业发展非常快，但是真正的高层管理人才稀缺。在很多职场人眼里都是Title，想要做VP，或者至少Director级别。想要这些之前，先问问自己能做到什么、有什么影响力。要知道，不同行业的同样的title 差别很大。在当今的市场，人们浮躁的心态要经过一段时间才能慢慢沉淀下来，才能脚踏实地干活，想到底应该怎样做这件事情，邓涛总结道。

那么CEO 最喜欢什么样的HR 呢？

邓涛认为，最重要的是，在一个组织中，不论做什么事，首先要思考自己的价值在哪里，自己可以给企业带来什么价值、可以帮经理做些什么。拿掉你思维的框架，首先不要认为自己是一个HR，而是一位Business man。根据这样的想法，我应该建立什么样的能力，怎么去做事。

自我认知

对于刚从业或未来打算进入HR 行业的人，需要打下非常坚实的基础。当年邓涛老师从惠普人力资源部做起，不断主动寻求接触各个业务领域的机会，之后又变更六个不同行业的公司。事实上，这是他为自己规划的职业路径：你想做得更多、更好、更有影响力，就要努力从你的成长过程中囊括所需的经验和知识结构。

在进入行业之前，首先要确定自己对这个领域的理解，问问自己为什么要进入这个领域。这是第一步（也是最重要的一步）——自我认知。了解自己的人格：什么使你感到兴奋？如果那不是你想要的，那就放下它。做自己。邓涛老师说，很高兴看到很多80 后、90 后，敢于标新立异，这是很好的一面。

跳出思维束缚

很多HR 面临跳槽转型时非常困惑。面对职场层出不穷的机会，该怎样进行规划？一旦不做HR 了，该如何转职？

面对这个困惑，还是要回到最初的问题：我喜欢什么、擅长什么，我对什么更感兴趣，这与人本身的性格也有关联。我是愿意做一个培训老师（喜欢听别人的分享），还是愿意做专注在某个领域的Individual Contributor ？比如我做薪酬：许多人力资源只知道要做Survey，定薪酬、付工资，但没有从Human Capital 的角度想。究竟如何可以获得更大产出？薪酬福利到底在哪个层面？薪酬福利属于保健因素（Hygiene Factor）——而像如何自我实现、成就感、更大平台、被认可，才是激励因素。其实无关职位，你最终想做一个什么样的人，有什么样的能力，能做些什么，对你的企业、朋友、家人能贡献些什么，足以引领你走向自己的目标。

很多HR 说，如果我专注做HR 领域，我希望能做到VP。可是一定要想一想VP需要具备什么样的能力？

马上做起来

马上做起来的就好像是Nike 的slogan “Justdo it”。如果之前的两步都清楚的话，那么就可以实践它。重要的是，要有毅力、韧性，坚持做下去。有时，做完之后你才知道碰了钉子。没关系，下次可以改。教训有些时候是最好的老师。不犯错是不可能的。“不犯错的人一跌跟头肯定是很大的跟头，跌了可能就爬不起来了。年轻的本钱就是可以犯错。不要患得患失，想好了，做一段再看。定期给自己反省的时间，找同事去交流，帮助自己反省。”

许多人遇到困难或困惑，就会打退堂鼓，不能坚持。当遇到这些问题时，你要知道，在职场里，怎么交朋友、怎样建立很好的职场关系，怎样通过交流互相学习。多跟别人交流、学习，得到他们的反馈，这是一种重要的学习方式。擅于学习的人会与人沟通，在沟通中得到反馈。有的时候，跟人交流的过程也可以解决问题。

很多企业在选人时，很看重的一点就是学习能力。学习能力还体现在变革管理中，你是否能够丢掉原有的框架，学习新的东西。如果你在变革的过程中不能学习得非常快，企业会觉得不如用一个新人。学习并不等于上课，人力资源的人都知道70/20/10 原则，10% 是上课，20%是向别人学习，70% 是在实践中学习。如果说有捷径，就是会思考、擅于发现榜样，甚至向有些你不喜欢的、在某些方面比你强得多人去学习——这是情商。你在企业里能不能往前走、做得更好，你周围的利益相关方（stakeholder）起着很大的决定作用。你要与他们沟通，得到反馈，不断地改进。正常人70%的时间都在沟通，但是我们大多数时候在“沟”没有“通”。

杰克韦尔奇在《赢》一书中写道：“一个人进入到职场中比赛的门票有三，诚信、智慧和成熟。”成熟很重要的一个标识就是情商高，能够管理自己的情绪。在企业中遇到问题时，不会很草率的说干或不干；在不同场合中懂得如何发表看法。一个成熟的人，情商要高，以全局为重。在企业中，成熟的人一定会想方设法拿到这样的反馈：你做这件事别人是怎么想的。邓涛认为，员工的能力和绩效表现一定与他的老板的管理有关。比如企业要做360 度评估，员工是否能积极看待这个东西：为什么要做360 度评估？做完后怎么用？因为360 这个工具可以用得非常好，也可能起副作用——这完全取决于组织的成熟度和员工的成熟度。公司管理人员和HR 在使用这套系统前一定要沟通的非常清楚。 尤其是好多晋升很快的管理人员，在管理人的方面比较弱：他们会下命令，但不知道如何调动大家积极性；不敢给负面的反馈等。HR 要把经理培训好，因为他们才是人员管理真正的Owner。

“高管教练”的心得

自2010 年1 月离开谷歌后，转眼做高管教练已有三年，说起这些年的心得，邓涛觉得

这种“一对一辅导”是一种培养未来领导人很好的方式。

“其实coaching 这件事我在过去的企业中也有做——在组织中培养一些年轻人、甚至辅导一些高层管理人员。对企业管理人才的培养发挥出你的作用。”

“在帮助别人的过程中自己也学到很多，特别是你要做一个好的教练，帮助到别人，你自己必须是一个非常正直的人。无私才能无畏，才能讲真话、真正以被辅导者为中心，把辅导工作做的更好。把它当一件事业来做，而不是作为生意。”

邓涛老师的Workshop 总是有许多HR 带着他们的CEO 来听。为何CEO 来听？因为他们一旦上了这个课，就会知道如何发挥人力资源部的作用。一个组织的负责人责无旁贷地要了解组织发展的过程中会有什么问题，如果他的HR 是一个非常强可以支持他的人，他们能够意见一致、共同向前走，就非常棒。

“我希望我能起到一个人的作用——我能培养一批人，这批人再培养另外一批人。我只是想做自己想做的事。”