好奇害死猫。特想明白投行与管理咨询这俩神秘职业的一些基本情况。

nk163mail2 · 发表于 2012-6-16 10:30:46

1 薪水方面。同级别的，相同工作年限的，哪个薪水高呢？大概处于什么水平的薪酬呢？比如大摩 vs 麦肯锡。当然，同地区的。拿华尔街和北京的比就不太合适了。

2 工作强度方面。哪个更牲口呢？

3 工作性质。哪个更有成就感呢？或者说，哪个更有创造性一些，哪个更机械化一些？

管理咨询方面，我有一次和一个大学教授合作。我们给一家企业上ERP项目，他们同时给企业做一个管理咨询。给我感觉，也许教授很牛，但方法没什么让我吃惊的。调研还没有我调研的全面细致。而且，他的咨询报告也都是手下的研究生写的，那帮研究生对企业的熟悉程度相当差，完全不懂企业是干什么的。而且，即使管理理论，感觉那帮学生因为刚学管理，了解的也相当少。所以，感觉，即使方法很好，管理咨询的价值也就在于找出企业存在的问题，并提出解决方案。但说实话，个人这些年的经验，许多问题，企业不用咨询公司，自己也清楚的很。先进的管理方法，企业也知道，只不过，人的因素，根本不具备条件。所谓请咨询，没准是领导的面子工程，没准是为了花掉一部分钱。

而投行，就完全不知道了。表面了解到的并购重组啊，IPO啊。只是，不知道除了比较累外，技术含量体现在哪？体现在哪个级别的职位上？毕竟了解到，有一些所谓的收购策略，设计的好，收购就顺利，设计的不好，也许收购的成本就高很多甚至失败。

zhaizehua · 发表于 2012-6-16 13:17:58

同求了解

cslinjun · 发表于 2012-6-16 15:06:02

感觉楼主对管理咨询的了解太肤浅。我借管理咨询的立场，再假设你是公司，跟你对话。

——————————————————华丽的过渡线————————————————

管理咨询帮企业做东西，那这东西做出来是要企业看的，既然要看你看，那得保证你能看得懂，不然我帮你做啥？不然你找我做啥？
我做的东西你看得懂，结果你就觉得，咦，这东西我也懂，是不是白给钱了？
问题是，道理简单，我不做你想得到吗？你想得到你能确定吗？你确定了你知道你接下来要干啥么？你有这个勇气么？
许多大企业都有研究部门，许多员工以前是管理咨询出身的。干嘛要请外面的咨询人员？意义大着呢！你们的员工有分析能力，但已经丧失了思维力了。他们做东西，是上面让做什么就做什么，而不是自己去宏观地想了。员工能拼了命似地在两个月内给你出个策略出来？员工让你们大老板们每周甚至每天抽身去听他们讲进程，讨论，你抽得出时间？你们两个老板之间有矛盾，想出不一样的结果，你们内部的员工能协调？

看得懂？你当然看得懂了。你看得懂就能做？很多企业其实没有多少钱，可是有些东西要得急，需要的参与人员也多。你要是能达目标你也不用找别人帮忙。就算你是最懂自己企业的，你知道别的企业有什么好方法你是可以借鉴的么？你就算做出来一个东西，你能保证你的纲领和你们全球总部的纲领是一致的么？而管理咨询公司，很可能帮你们公司在全球各地分部都做过项目，你们有的问题是出在与别的分部的协调上面，你没权力管，你讲道理人家也不信。

另外，你所有都懂。可是有些数据你弄不出来，咨询能有。就算你有数据，做出来的结果你看不到意义。咨询师们（金融在这方面类似）能在合理的范围内对数据做出变动，得到想要的结果。

——————————————————华丽的过渡线————————————————

以上是我想到的一些。不全。其实我也想了解更多。希望有资深的咨询人士多分享一些！谢谢?

ddddy · 发表于 2012-6-16 15:15:55

感觉楼主对管理咨询的了解太肤浅。我借管理咨询的立场，再假设你是公司，跟你对话。

——————————————————华丽的过渡线————————————————

管理咨询帮企业做东西，那这东西做出来是要企业看的，既然要看你看，那得保证你能看得懂，不然我帮你做啥？不然你找我做啥？
我做的东西你看得懂，结果你就觉得，咦，这东西我也懂，是不是白给钱了？
问题是，道理简单，我不做你想得到吗？你想得到你能确定吗？你确定了你知道你接下来要干啥么？你有这个勇气么？
许多大企业都有研究部门，许多员工以前是管理咨询出身的。干嘛要请外面的咨询人员？意义大着呢！你们的员工有分析能力，但已经丧失了思维力了。他们做东西，是上面让做什么就做什么，而不是自己去宏观地想了。员工能拼了命似地在两个月内给你出个策略出来？员工让你们大老板们每周甚至每天抽身去听他们讲进程，讨论，你抽得出时间？你们两个老板之间有矛盾，想出不一样的结果，你们内部的员工能协调？

看得懂？你当然看得懂了。你看得懂就能做？很多企业其实没有多少钱，可是有些东西要得急，需要的参与人员也多。你要是能达目标你也不用找别人帮忙。就算你是最懂自己企业的，你知道别的企业有什么好方法你是可以借鉴的么？你就算做出来一个东西，你能保证你的纲领和你们全球总部的纲领是一致的么？而管理咨询公司，很可能帮你们公司在全球各地分部都做过项目，你们有的问题是出在与别的分部的协调上面，你没权力管，你讲道理人家也不信。

另外，你所有都懂。可是有些数据你弄不出来，咨询能有。就算你有数据，做出来的结果你看不到意义。咨询师们（金融在这方面类似）能在合理的范围内对数据做出变动，得到想要的结果。

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以上是我想到的一些。不全。其实我也想了解更多。希望有资深的咨询人士多分享一些！谢谢?

-- by 会员 cslinjun (2012/6/16 15:06:02)

漂亮！

nk163mail2 · 发表于 2012-6-16 16:28:54

呵呵，我根本没做过管理咨询，当然不会理解多深了。所以才来请教的嘛。

说实话，我对管理咨询的理解，主要也就是个别项目与某些教授合作，接触过一小部分。然后就是当年有幸接受过一些教授的指点，包括他们私下里的调侃，和对某些管理咨询项目的看法评价。若有偏颇，请谅解。

其实，你那一大段话搞的我更糊涂了，反而不知道该如何与你交流对管理咨询的看法。因为你那一大段话给我一种推销员的感觉。就好比你说客户因为你写的他也能看懂就觉得你没有价值，这完全是个伪命题嘛。咨询报告本就应该清楚明了，让客户看懂。何况，究竟指什么层面的看懂? 这样下去这个问题就讨论不清了。
还是跳出来，探讨一下本质。管理咨询的本质，管理咨询价值体现在哪？或者说客户购买你管理咨询服务的目的是什么？
客户的目的自然是希望你能帮其发现、解决企业存在的问题。所以，从这个角度，从是否达到客户目的的角度评价管理咨询的价值最简单明了。而发现问题提出解决方案的过程，使用何种方法论，是另一个层面的，放在一块讨论就有点本末倒置了，容易偏离重点。

其实，我的看法确实比较肤浅，也很简单。那就是，我认为，企业无非那么几种。一不知道自己企业问题在哪儿的，企业从上到下都是糊涂蛋。二知道问题在哪儿，但受限于人才，企业自身无法找到解决方案的。三知道问题在哪，也知道解决方案，但无法执行实施方案的。

说实话，无论是大公司，还是小公司，明显的如第一种的，我见到的很少。即使我见到的那众多的人浮于事的国企，其内部员工大多都明白企业效益不好的症结在哪儿。

而第二种，比如，华为知道自己的人力资源管理跟不上企业发展了。但内部又没有人能提出一套能解决问题的方案。那么，请个管理咨询公司，管理咨询帮华为制定一套人力资源体系，华为的问题得到解决，则这就体现了管理咨询的价值。华为花多少钱，那都值。哪怕今天来个美国MBA，说，华为你们花几百万买的方案我在国外课堂上都学过，那也没关系。服务业嘛，靠知识转移来赚钱正常。
法律条文你可以随便查不还得花钱找律师嘛。

注意，我说华为的例子，是假设管理咨询公司提出的咨询方案，恰好符合华为的实际，解决了华为的问题。

但另外一个例子，就是麦肯锡为联通CDMA做的营销咨询方案。结果证明是一堆废纸。如果我看到的材料没错的话，问题不在联通实施上，而是方案本身就错了。营销定位首先就错了。当时的市场情况，联通自身的条件，CDMA定位“三高”就是错的。当然，我相信麦肯锡的方法论是比较科学的，我也相信麦肯锡是在大量数据的基础上得出结论的。但我的疑问，形象点描述，就是：如果许多情况下管理咨询公司更像是马谡赵括呢？

还有，见过一家企业，老国企，总经理心里清楚的很。效益不好，成本居高不下，关键在于机构臃肿，人浮于事。若是私企，裁人，加工作压力，哪怕凭现有的技术和市场，效益都能翻几番。可那是国企，一大堆人都有背景，都是有条子进来的，不知道裁了哪个自己也就要走人了。这情况，咨询给的方案可以实施？

跑题了。发现与我一楼提的问题没什么关联了。

jingangel · 发表于 2012-7-6 23:28:19

=。=或许第三类情况也不会去找咨询公司吧~~~

beiwoyu · 发表于 2012-7-7 00:53:39

咨询很多都超坑爹的。一群不懂业务的人提出一个看上去很美的方案，其实完全不具备可操作性。他们收了钱拍拍屁股走了，留下我们这些员工被坑爹的方案害惨了。整个集团层面也是效率更降低。唉。。。

lixin1112001 · 发表于 2012-7-8 11:03:22

1，咨询公司也有失手的时候，原因多种多样；2，有时候咨询公司就是给企业当枪使，说出他们自己不愿说出的话；

Bella · 发表于 2012-7-9 18:49:14

期刊第一期的百万前程详细介绍了投行，下一期或两期会详细介绍consulting，你可以参考的。

utsclisa · 发表于 2012-7-23 14:40:25

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好奇害死猫。特想明白投行与管理咨询这俩神秘职业的一些基本情况。

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