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[导读]由于Monitor在其战略的弹夹中没有子弹，这家公司从一开始就注定了灭亡的命运。Monitor的破产标志着商业形而上学的末日已经揭开序幕，同时也暴露“可持续竞争优势”的虚妄。
著名的管理学者迈克尔·波特
腾讯科技讯（童云）北京时间11月27日消息，《福布斯》杂志网络版近日刊载文章，对传奇性商业领袖迈克尔·波特联合创立的Monitor Group本月申请破产保护的深层原因进行了解析。文章指出，Monitor并非是被波特战略理论中所谓“五种力量”中的任何一种所“杀死”的，而是被作为主导力量的客户“干掉”的。
文章认为，波特战略理论的核心是，战略、企业和企业教育的目标就是为企业找到一个安全的“避风港”，使其避免受到竞争的破坏性力量的伤害；但在当今的世界上，Monitor有关可持续竞争优势的价值主张已经变得越来越不真实和不具相关性，企业的目的是要为客户提供更多价值，到最后为整个社会提供更多价值。
以下是这篇文章的全文：
是什么因素导致传奇性的商业领袖迈克尔·波特（Michael Porter，哈佛大学商学研究院著名教授，享有“竞争战略之父”的美誉）联合创立的Monitor Group最终消亡？在2012年11月份，Monitor陷入了资不抵债的困境，被迫申请了破产保护。为什么这家公司的高薪顾问们没有利用波特的“五力分析模型”（five-force model）来进行自我救赎呢？
哪里出错了？
Monitor的消亡算不算是意外降临的“晴天霹雳”？其实并不完全算是。早在申请破产保护以前，这家公司的“死亡螺旋”就已经存在了一段时间。在2008年，Monitor的顾问业务在当前的金融危机期间大幅减速；在2009年，这家公司的合伙人不得不向其提前注入了450万美元资金，同时放弃了2000万美元的奖金。随后，Monitor又从私募股权投资公司Caltius Capital Management那里进一步筹集了5100万美元的资金。从2012年9月份开始，这家公司已经无力为其位于美国马萨诸塞州城市坎布里奇（Cambridge）总部支付月租。到2012年11月份，Monitor还未能向Caltius支付利息，这一债务违约最终将其推向了破产。
这一切是否能用疏忽大意来解释呢，就像修鞋匠忘了给自己的儿女修补鞋子那样？Monitor是否曾尝试执行波特的战略，但执行得非常糟糕呢？还是Monitor对波特的战略执行良好，但他的战略本身是行不通的？如果没有采取他的战略的话，那么原因又在何处呢？
Monitor的破产是因为它的失误吗，比如说寻求从利比亚的卡扎菲政体中获得顾问收入？还是世界已经发生了改变，而Monitor却并未进行自我调整？又或是像其他人所说的那样，Monitor的定价让自身脱离了市场？还是像一些辩护论者所说的那样，Monitor的破产只是一种将自身资产出售给德勤的聪明之举？
抑或是像皮特·戈斯基（Peter Gorski）所说的那样，“即使是一头眼睛被蒙住的黑猩猩朝着‘五力分析模型’架构投掷飞镖，也能够选中一种战略，使其表现能像波特及其他高收入策略顾问所指定的战略一样好”？如果是这样的话，那么是否其他战略性顾问公司也将注定灭亡？
战略的纪律
竞争战略是波特尔最重要的理论之一（腾讯科技配图）
对于这些有趣的问题，其答案可谓千奇百怪而又令人烦恼。我们能在顾问界内部人士马修·斯图尔德（Matthew Stewart）的工作及其著作《管理咨询的神话》（The Management Myth）一书中找到部分答案，这本书发人深省，但其书名却带有误导性。
在这本书里，斯图尔德讲述了一件事情。在1969年，波特从哈佛大学商学院毕业，随后又跨过查尔斯河，到河对面去攻读哈佛大学经济学系的博士学位。斯图尔德所讲述的事情就是，当时的波特是如何意识到在某些公司和行业中超额利润是真实可见的，而这种利润真实可见的原因在于竞争壁垒的存在。对于有公德心的经济学家来说，这些低竞争环境下的超额利润是一个需要解决的问题。
波特认为，对于经济学家来说，他们的问题是（从一家特定公司的角度来看）在于满怀热情地去追求一种解决方案。由无穷无尽的、高于平均值的利润所构成的“黄金国”（El Dorado）？那正是公司高管们所追求的东西——一条通往富裕生活的真正捷径！
当公司只需要为自身业务找到合适的定位，就能让结构性壁垒确保高于平均值的利润源源不绝地到来时，为什么要自找麻烦地设计和生产更好的产品和服务，向消费者和社会稳定地提供更多价值呢？
为什么不把这种把戏称作“战略的纪律”呢？为什么不干脆宣布，当一家公司在一个行业内部占据了一种由结构性壁垒提供良好的保护的地位时，这家公司就将拥有一种“可持续的竞争优势”呢？为什么不直接宣称，找到这些由永无穷尽的超额利润所组成的“黄金国”，然后就能让那些高收入的战略分析师们进行大量严格的分析，就像黑夜过后总是白天那样呢？有哪位首席执行官不愿意知道怎样才能以可靠的方式创造出永不休止的超额利润？为什么不建立一家顾问公司来满足这种愿望呢？
亚里斯多德与形而上学
也正是为此，波特于1979年3、4月间在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了一篇题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的文章来，阐述了他的研究结果。随后，他又在第二年出版了一本冗长而晦涩难懂的书，这些著作开启了战略领域中的一场革命。波特成为了战略领域中的新“纪律”，正如“亚里斯多德之于形而上学那样”。
这种新诞生的“战略的纪律”有能力让自己以“将所有其他功能性管理‘次纪律’综合为一种有意义的整体纪律”的身份而自居，对管理和管理教育的目的进行了定义。
在1983年，波特联合创立了Monitor Group，这家公司在随后的多年时间里获取了数亿美元来自于企业客户的服务费（此外还有来自于非营利组织客户的服务费），并其麦肯锡、贝恩资本和BCG等其他大型顾问公司提供了丰富的生计来源。
“在专业学者中，”琼·玛格瑞塔（Joan Magretta）在《读懂迈克尔·波特》（Understanding Michael Porter）一书中写道，“他是最经常在经济和商业领域中被援引相关言论的学者。与此同时，他的想法在全球商界和政府领袖的实践活动中也是应用最广泛的。他的思想框架已经成为整个战略领域的基础。”
无事实或逻辑基础
只有一个障碍仍旧存在。对于寻找可持续的竞争优势这项现在已经变得十分庞大的事业来说，其知识基础是什么？正如斯图尔德所指出的那样，这项事业“缺少任何事实或逻辑上的基础”。除了由政府规条所带来的优势以外，可持续的竞争优势根本就不存在。
波特可能一直都在寻找可持续的商业模式；或者，他可能一直都在寻找一些方法来实现高于平均值的利润。但是，这种可持续的、高于平均值的利润是从行业结构中演绎出来的吗？这就好比是我们进入了独角兽和燃素（燃素学说是很久很久以前的化学家们对燃烧的解释，他们认为火是由无数细小而活泼的微粒构成的物质实体）的领域。具有讽刺意味的是，正如对于“圣杯”的搜寻一样，事实是这个目标太过神秘和难以捉摸，而也正是因此才让公司高管们愿意继续那种探索。
天花乱坠的大肆宣传、自编自造的谎言、令人费解的论文和深奥难懂的数学，再加上“严格分析”、“意志坚强的决定”和“艰难的选择”等各种空话，这一切的组合掩盖了一个事实，那就是没有证据表明在对一个行业的结构进行研究以前，可持续的竞争优势能以“空中楼阁”的方式被创造出来。
虽然波特的概念框架可能有助于以回顾过去的方式来解释超额利润，但在预测超额利润方面则几乎毫无用处。就像斯图尔德所指出的那样：“就后知后觉而言，战略家的理论总是100%精确的；但是，当把他们的理论投向未来时，战略家整体上都表现地极为糟糕。虽然波特本人很明智地选择了避免对未来做出预测，但那些想要让自己的概念框架变得有用的战略家们则没有那样做的‘奢侈’运道。问题的关键不在于战略家缺少‘千里眼’；而是在于，他们的理论实际上并非真正的理论，而只不过是‘本来就是这样’的理论，其唯一的贡献是确保让过去变得有意义，而不是对未来做出预测。”
战略的目标是避免竞争？
这种事情要怎么才会发生呢？波特从1979年的《哈佛商业评论》文章《竞争力如何塑造战略》开始了他的出版生涯，这篇文章中有句话非常奇怪：“战略的本质就是应对竞争。”波特无视彼得·德鲁克（Peter Drucker，现代管理学的开创者，被尊称为“现代管理学之父”）在1973年以其深刻的洞察力所构建的理论基础，也就是一家公司唯一有效的用途就是创造出一名顾客；而是将战略的重点内容放在了如何保护企业免受其他企业竞争对手损害的问题上。按照他的理论，战略、企业和企业教育的目标就是为企业找到一个安全的“避风港”，使其避免受到竞争的破坏性力量的伤害。
通过将战略定义为击败竞争的方式，波特把商业视为一种“零和游戏”。正如他在1979年文章中所说的那样：“一个行业的竞争状态有赖于五种基本力量……这些力量的集体力量会决定一个行业最终的盈利潜力。”在波特看来，一个行业的最终盈利潜力是一个有限的固定值，而唯一的问题就是谁将获得这个固定值中的哪一部分。
但是，健康的商业并不是像战争或是体育赛事那样；也就是说，一家公司的成功并不以其竞争对手的失败为前提。与体育竞争不同的是，每家公司都能选择发明自己的“游戏”。正如玛格瑞塔所说，比战争或体育赛事更加贴切的类比是表演艺术——有很多歌手或是演员都可以是很棒的，而且每个人都能以不同的方式变得杰出和成功，每个人都能找到和创造自己的受众。表演者越好，受众也就会越多，然后表演艺术就能繁荣发展起来。
真正出错的东西是波特最初的想法。战略——或是企业或企业教育——的目的并不是要应对竞争（也就是一场在许多竞争对手中只能选择一个赢家的竞赛）。企业的目的是要为客户提供更多价值，到最后为整个社会提供更多价值。从波特最初开始出版就犯下的这个概念错误到Monitor的破产之间可以画上一条直线，因为Monitor没能为其客户提供更多价值。到最后，客户认识到了这一点让，然后就停止为Monitor的服务买单了。这就是Monitor破产的原因所在。
创造利润而不保有利润
在波特所创造的理论世界中，所有值得“有名有姓”的战略都与避免竞争和寻求由结构性壁垒提供保护的高于平均值的利润有关。在这个世界里，战略的全部目的就是找出如何获取超额利润，同时又不必制造一种更好的产品或是交付一种更好的服务。
这是一种赚更多钱的方法，而不是产品或服务本身所将令人记起的是非曲直；又或是20世纪商业环境下遭到无情对待的平民百姓所可能认为的几近行骗的东西。但在过去几十年时间里，许多公司都愿意把道德上或社会性的担忧情绪抛在一边，支付大量的顾问费用来试图找出安全的、极具盈利能力的“避风港”，而这种“避风港”正是波特的理论所承诺将会存在的地方。
虽然波特本人看起来像是一位个人品德正直的好人，但他为战略纪律所构建的概念框架则不仅仅是一种认识论上的“黑洞”；就其本质而言，这个框架还是反社会的，因为它保留了超额利润；而对于企业来说，这也是一种糟糕的理论，因为它根本就行不通。这种理论伴随着一种不可能实现的“功绩”，而正是这种功绩诱使商界领袖犯错，这种错误不仅是对公司股东而言，对整个人类来说也是如此。
直到最近，波特的文章中才开始表明他认识到对于拥有由结构性壁垒提供保护的超额利润的公司来说，为他们创造安全的“避风港”对其客户和整个社会来说都不是好事，并提出了共享价值的主张。但是，虽然他认识到了这一点，但却并未丢弃有关“可持续竞争优势”的任何“有毒”包袱。
可持续竞争优势并不存在
认为战略、企业和企业教育的目的就是击败企业竞争对手，而不是像客户交付更多的价值，这种想法的灾难性后果无疑由于一种转变而被加重了，那就是市场力量从卖方向买方的转变。波特在二十世纪五十年代对寡头公司进行了研究，并据此建立了自己的理论；在他的研究中，看起来竞争的结构性壁垒是广泛存在的、不可渗透的、多多少少带有那么点永恒性的。
在随后的半个世纪中，全球化和互联网的风潮吹散了大多数这种壁垒，使得消费者成为了市场的主导者。除了医疗卫生和国防等少数由政府监管提供部分保护的行业以外，其他领域中不再有任何安全的企业“避风港”。国家壁垒也已崩溃，知识变成了一种商品，新技术助燃了波澜壮阔的创新，进入已有市场变得异常轻松，新的产品和新的入口瞬忽之间就对各个行业作出了重新定义。
“一个行业的利润潜力”不再是一个固定数值，唯一的问题是决定谁将得到哪些份额；而是变成了一个具有高度弹性的概念——有些时候这个概念会出现引人注目的扩张，而又有些时候则会突然分崩离析，不知从哪儿就蹦出了竞争对手和创新活动。正如克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）挨个行业演示过的那样，拥有破坏性力量的创新摧毁了一家又一家公司，这些公司原本都相信自己拥有可持续的竞争优势。
唯一的安全之地
当今的商业现状是，唯一能抵御狂暴创新的安全之地就是投身其中。不要把企业——以及战略和企业教育——视为找出如何击败已知竞争对手和通过结构性壁垒来保护自己免于竞争的一件事情；如果一家企业想要生存下去，那么就必须以通过持续创新和找到新的方法来取悦客户的方式来向其提供更多价值。实验和创新已经变成企业组织所做每件事情的不可分割的一部分。
在寻求这种方法的问题上，苹果、亚马逊、Salesforce、好市多、全食公司（Whole Foods）和Zara等公司都是其中的佼佼者，它们已经对盈利的概念作出了转变，公司的生存目的就是为了让整个组织集中致力于通过创新活动来向客户稳定交付更多的价值。因此，实验和创新也就成为了公司所做任何事情的不可分割的一部分。拥有这种精神模式的公司能显示出一种始终如一的创新能力，能利用创新活动来破坏自身的业务。
因此，持续创新这种方法引人注目的一点是，这种方法不仅更能创新，而且也倾向于更能赚钱；后一点很重要，需要记在心里。对所有与创新有关的大肆宣传而言，除非到最后能为公司赚到更多钱，否则就不太可能繁荣兴盛起来。赚钱并非目标，但创新的结果必须是为了可持续性。
那么，连续创新是可持续的吗？至少，我上面所提到的公司已经十年甚至数十年如一日的交付了出色的成果。有趣的是，它们一贯都会去破坏其他公司，而不是破坏自己。这些公司能生存50年或是100年吗？时间将证明一切。我们所确切看到的是，与那些追求股东价值或是仅仅把重点放在击败竞争对手的公司相比，这些公司的表现要好得多。
Monitor在新兴的世界中没有立足之地
在这个世界上，Monitor有关可持续竞争优势的价值主张（这种主张是通过研究数字和行业现有结构而得出的）已经变得越来越不真实和不具相关性。这家公司的顾问并非拥有深厚经验的人，理解客户可能想要什么；也不是在实际上参与某个行业中制造某种产品或交付某种服务的人，更不是懂得如何创新和创造新价值的人。
他们是兼职的学者，承诺仅通过研究数字的方式来找到商业解决方案。他们不知道如何制造汽车或手机，也也不知道如何创造伟大的软件。他们是为问题寻找财务解决方案的“数字人”，而实际上这些问题需要真实世界的答案。
其实重要的问题并不在于Monitor为何破产，而在于这家公司如何能依靠这样一种虚幻的产品运营了如此之长的时间？答案是，波特有关可持续竞争优势的诉求是以行业结构和数字为基础的，这种需求对高级管理者拥有庞大的心理吸引力。
首席执行官是战略化身
因此，波特的理论描绘出的景象就是，公司首席执行官们被当做超人的存在。正如斯图尔德所指出的那样：“对所有战略先驱者而言，战略都会在顶尖管理者的身上实现最完美的化身，那就是首席执行官。战略规划中内嵌有三种假设：首先，战略是一种决策性的体育项目，与市场和产品的选择有关；其次，决策应为一家公司所有的价值创造负责（或者，在波特的模式中，至少与‘超额利润’有关）；第三，决策者是公司首席执行官。如波特所说，战略所代表的是所有战略家，因而是‘选择的最终行动’，‘一家公司的首席战略家一定是其领导人——首席执行官’。”
战略让“管理的世界划分为两个层级：‘顶级管理层’和‘中级管理层’”。顶级管理层为一家公司应追寻的业务组合负责，同时还要负责判定业务部门经理的表现；中级管理层则仅为特定业务范围内的活动执行负责。
战略的概念为顶级管理层的职能作出了定义，将其与自身的社会性下级区分开来。在组织结构顶层所完成的管理是战略性管理，其他所有事情都是运营管理者的卑微任务。
管理的两个层级
战略的实践者坚持强调战略性管理和运营管理之间的这种区别。战略性管理是一种复杂的、沉思的和大脑的活动，与解读多维矩阵有关；与此相比，运营管理则基本上只不过是对市场实践的机械性复制，目的是与市场回报相匹配——这是一种行动方式，适用于有能力但很可能不那么聪明的人。
这种首席执行官作为超级决策者的景象帮助证明了他们庞大的薪酬和祝贺性的新闻报道有其合理之处，但再一次几乎没有事实或逻辑基础的支持。因而，战略业务能维持如此之长的时间，其部分原因是能对所谓“C-Suite”（CEO、CIO、CTO等每个高管都是以C开头,所以得名）的虚荣做作形成支持。
波特的战略理论之于公司首席执行官，就像古代宗教之于部落酋长。那些宗教仪式说到底是与统治者进行统治的“神授王权”有关——也就是一种隐藏的政治理论形式。斯图尔德援引布莱恩·奎因（Brian Quinn）的言论称，波特的战略理论就像是“求雨舞仪式，这种仪式对随后的天气情况没有影响，但跳舞的人则认为两者之间存在联系”。
战略咨询的未来
战略咨询行业是否还有未来？当战略咨询被正确地视为思考公司如何通过持续创新来为客户——最终是为整个社会——带来更多价值的艺术时，那么这个行业就拥有光明的未来。这个市场十分庞大，因为大多数大型公司仍旧奉行20世纪式的等级官僚体制，这种体制所关注的是“世界上最蠢笨的想法：股东价值，但在创新方面则很疲弱“。
能引导大型公司进入21世纪持续创新这一“新世界”的顾问拥有光明的前景。
但如果想要在这一领域中取得成功，那么顾问就需要不仅了解创新，还要了解自己所处的行业部门及其客户。仅仅依靠在财务方面做出重新安排或是对作为主导战略家的首席执行官阿谀奉承，那是无法把工作做好的。管理者和顾问都必须亲身体验和理解“前线”所发生的事情，这里才是真正完成工作以及客户体验公司产品和服务的地方。想要取得繁荣兴旺的发展，俺么所有人都必须变得更有创造力和更切合实际。
而对那种以找到可持续竞争优势来击败竞争对手为目标的，并仅仅依靠研究行业结构和玩弄数字的战略来说，这种战略是没有未来的。
由于Monitor在其战略的“弹夹”中没有其他“子弹”的缘故，这家公司从一开始就注定了灭亡的命运。这家公司令人难堪的破产标志着商业形而上学的末日已经揭开序幕，同时也暴露出了这个星球上最被过高评价的想法：可持续竞争优势。
杀死Monitor的是作为主导力量的客户
到最后，甚至就连最具吸引力的幻想也会走向终结：人们已经识破了这种伎俩。比如说，求雨舞仪式的神秘面纱就已经被揭开。2008年金融危机为整个世界都敲响了警钟，提醒哪怕是那些“深壕高垒”的公司知道自己有多么容易受到攻击。时至今日，大型公司对于向顾问支付大量服务费，来让他们仅通过研究数据就找到可持续竞争优势的想法几乎已经不感兴趣。
Monitor最终学到了最艰难的教训：战略、企业和企业教育并非是为了寻找可持续竞争优势的“幻梦”。
Monitor并非是被“五种力量”中的任何一种所杀死的。到最后，杀死Monitor的是一个事实，那就是其客户不再愿意购买Monitor所出售的东西。Monitor已经被当今市场上唯一的主导力量“碾落成泥”，那就是：客户。 |
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发表于 2012-11-28 10:38:05
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