首先，管理咨询一个项目上假如有4-5个人的话，应届生那种可能只有1个人，不是人人都是跟CEO谈的，有很多事情细化下来，自然有他可以贡献的地方，最终报告这种是需要整个team合作，项目经理和合伙人领头，通过多次和客户的接触和探讨才定版的。其次，就像二楼说的，关键在于想客户所想，帮助客户深入细化思考问题的各个方面和各种潜在解决方式，很多东西，未必需要多少行业经验。再次，真正需要行业经验的，自然有内部的相关行业出身的同事加入。
我觉得LZ作为一个工作3年的人，应该关注两个方面。
第一是“transferrable skills”的培养，或者寻找可以培养这些技能的机会。比如project management, people management, problem solving and analytical thinking, P&L management, commercial skills (e.g. negotiation)。当然，这个是一个需要花时间的过程，但是很关键，特别是如果你以后想往value chain的上层走的话。
第二是机会的把握。很多时候，把握住一个转变的机会，会让你之后的人生有很大的转变。但是，在此之前，没人能够给你打任何包票。所以，风险并存。看自己想要什么样的生活和经历了。
种种原因，只上了一个普通211。专业是信息管理与信息系统。毕业后进了家IT咨询类公司。从事某知名ERP产品的咨询实施。工作三年，现似乎进入了瓶颈期，分享点体会与困惑。 体会一：万金油。会计你得懂，业务流程你得懂，管理理论你得懂，计算机你得懂，数据库你得懂，生产你得懂，但，你哪个都不精，都是皮毛。当然，虽然到企业一些基础岗位也许都干不好或者短时间内不能胜任，但也很有可能是块璞玉，毕竟综合素质高嘛。 体会二：综合素质要求确实比较高。比如较强的逻辑分析能力、表达能力、沟通能力，还得有较强的学习能力。但并非必须多少企业实际工作经验。因为都是基于软件现有功能，更多的是能听懂客户的需求，知道如何在软件中实现相应的业务就可以了，所以软件越熟悉越好。当然，如果是跟我一样的专业背景，理解客户的需求就容易多了，即使你完全没听说过的业务。 体会三：有时候，项目是次要的。客户认可你才比较重要。我有的项目是完全失败的，没有上线。但客户照样签验收付款，因为他们知道我尽力了。也许是他们自己人员不努力，自己管理水平太差；也许是他们选型时被销售忽悠了，核心需求根本无法满足；也许是他们选型时根本就判断错误，发现时已经晚了。 其实，我不是个善于搞人际关系的人。大多数客户都是君子之交，项目结束后时间久了也都慢慢不联系了。可我确实和绝大多数客户沟通的都很好，关系都很融洽。这点也挺矛盾的，也不知道怎么解释。 但现在，挺迷茫的。感觉被绑定在这个ERP软件上了。离开了它，自己的价值就少了很大一块。得不到人才市场的认可。还不像其他的专业技能。比如，专做财务模块的，许多都是会计出身。他们即使不干咨询了，还可以去企业，甚至机会好可以直接做财务经理甚至财务总监啥的。跟二次开发的，他们可去其他IT企业搞开发。而我，离开了这个产品，到企业，基本没人要。哪怕去实施同行的另一个产品，人家都不要。因为不会那个软件，虽然软件功能大同小异。而且，即使有机会去了，还得从头做起。 你在一家企业做了两年财务经理，你可以换一家直接做。但，这行这么小，我要换，就得从实施部经理退下来，再从顾问从头开始。 考虑看能不能转做管理咨询。但，又有个疑问。IT咨询，好歹是基于软件，软件中有现成的几个标准流程，企业必须按软件来否则无法应用。没有行业经验不太重要。那管理咨询，若没有行业经验，怎么给人家咨询呢？怎么给人家诊断？怎么给人家提出解决方案？ 甚至，听说即使顶级的咨询公司麦肯锡还有应届本科毕业生，他们也能做咨询？ 做出来的对企业有用？ 有熟悉麦肯锡波士顿这些知名管理咨询公司运行模式的前辈吗？能给我扫扫盲吗？一个应届毕业生如何给企业做出管理咨询报告的呢？ -- by 会员 nk163mail2 (2012/6/11 10:56:37)
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发表于 2012-6-11 10:56:37
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