《ChaseDream Career 2014年6月刊文章推荐》--积跬步以致千里——技术如何迈入管理之门

Career

积跬步以致千里

——技术如何迈入管理之门

文/ Susan

Pang 先生所在的公司是全球最大的聚氨酯原材料供应商之一，主要生产其中一个关键材料异氰酸酯。聚氨酯的成品很多，包括海绵、鞋材、保温泡沫。Pang 先生目前是亚太区产品应用开发经理（Application Development Manager），偏向技术，其间担任销售职位，与客户沟通新产品以及新的开发应用。12 年的工作生涯中，Pang 先生经历一次跳槽，从底层实验员做到现在的应用开发经理。

以项目成功的目的来沟通

回忆自己的成长经历，从技术员到管理经历了几个阶段。Pang 先生自恃不是一个强势性格的人，所幸跳槽后公司的部门经理言传身教了许多，学会并坚持根本的原则：任何行为只要是积极推动事情发展的，都是好的。在兼任销售的时期，承受很大压力。销售的经历认清了自身的缺点，也明白了客户的语言与技术语言的区别。沟通问题让Pang 非常苦闷，也使他渐认识到，沟通能力的缺乏是身为管理人员的障碍。

“进一步地成长要感谢我的一个客户，他属于行事作风比较强势的客户，让我反思沟通的技巧，也影响到我尽量把形势往前推进。我发现如果把做事的目标定位成如何完成一个项目而非自身的工作、专注事情的结果，反而会放下一些顾虑。”如果你想把事情做得更成功更进步，你就要考虑沟通这件事。要做成项目，就需要通过沟通来争取资源，而沟通最核心的部分就是要把信息传递出去。“考虑到自身沟通技巧的缺乏，我放弃追求表面的技巧而着眼于沟通的根本。所以我所做的也是跟老板直来直去地说，有时会有分歧，但能保证事情正常运作下去。”

从做事情的人转型到管理是个漫长曲折的经历，其间经历了“彼得原理”般的种种不胜任的行为，而心态的成熟是正式胜任这一职能的标志。这成长得益于身边前辈的教诲，也得益于阅读各种管理书籍的知识积累。Pang 发现古人的经典著述《老子》《论语》对他在管理上帮助
很大，从中了解了管理真正需要的东西：心态放好，要能够放下自己的姿态成就别人。他说，《论语》就帮助到他如何管理和认识别人。

Pang 先生总结，以下几方面希望能为“技术宅”们进入管理之门借鉴：首先，定位要明确，了解自己，慢慢积累，承认自己不够的地方。市面上的很多培训、成功学不见得适合自己，所以需要了解自己、摸索适合自己的技巧，不能贪心、不能期望走得太快，跨度太大会形成压力；第二，不要追求太完美的结果，把信息传达到对方，目的简单明确化，舍弃一些技巧上的东西，反而会成为很有效的沟通方式；第三，心态要好，目的不能在“我要尽可能获得很大的功劳和奖赏”，保护下属，成为他们上升的强有力垫脚石，只有把手下的人用到最好，你的位置才可以做到更高；最后，不要怕犯错误，学习的过程是一个进步和挑战自己的错误，过程中会如果把错误看得太重会使你不敢去尝试，对你或下属都一样。不要过多沉浸于挫败感，学习经验和知识，避免下次重犯。如果一直都不犯错，很容易在更重要的时候跌倒。

Pang 先生说，他现在的管理原则是：弱者的保护伞，强者的垫脚石。志存高远，脚踏实地，积跬步以致千里。

从技术到管理

在国内靠技术做出高收入的很少，基本是镜花水月。说起做技术好像往往和高薪无缘，比起管理高薪的路线难得太多，这主要源于整个社会对技术的不重视。

管理的两大职能第一是沟通，第二是善用人。

首先，做技术的人常常偏内向，沟通能力较弱，这是他们晋升的障碍。他们通常并不擅长沟通，这也是做技术人的普遍短板。对于做管理的人，沟通是最重要的，向上、向下、平级之间的沟通，其他的能力都是其次。沟通的目的在于通过协调资源把手上的事情做好，但如果你沟通做得不好，其他一切都白搭。我们经常被交代“把事情跟某某说一下”，这种情景在不同的公司有不同的方式，有时候我们只是告诉别人一件事情，而沟通真正的意义在于传达到一个人，需要double check/ confirm 你的信息是不是到了别人手上，这是沟通需要掌握的技巧。对于做技术的人，觉得自己把事情说出去就完成任务了，但实际上“说出去了”是否等同于“听到了”，“听到了”是否意味着“理解了”。这个问题在沟通培训中常常提到，可以做一做这方面的训练，弥补这方面的差距。另外，通常技术会从技术上的出发点考虑问题，因此常常更执着于自己的想法，但是对于公司来说，看重的不是谁对谁错，而是对于事情是否有帮助。较真的技术经常忘记了最根本的事情，这是一个大问题。其次，对于做技术的人来说，要想转型做管理难点在于怎么让别人做事情，因为他们往往对事情的结果比较挑剔。当一个技术出身的人进入到管理层时，会发现下面带的人做的事情比亲自做事情效率低很多。所以要进入管理层第一步就是要克服这种心态，怎样把自己的经验慢慢传输给下属，让他们掌握你的技能。很多做技术的人觉得，如果把看家本领教给别人，那么饭碗是不是就要丢掉了。实际上管理层的作用和实际操作的人完全不同，更多的是很好得培养和你类似的人，把你的经验很好的经验传输给别人，怎样把下面的人用好，把你的能力集中在更需要的地方，保持上下沟通，把上面的政策执行下来。

“以我自己的经验为例，最开始进到现在的公司，工作内容开始涉及“管人”。但是我根本没有做好管理工作。因为追求完美和效率，每当看见下面的人毛手毛脚，明明只用一个小时的工作非要花上半天，就会受不了亲自教他做。不但做得多了会累，手下的人也会认为你没有给他机会，没有认可他的工作。做管理的真正要义是把好的经验传达给下属，让你有更多的精力放在更重要的事情上，把事务性的工作分出来。这个过程我花了很多年，直到前几年才适应，也是做技术的人普遍难以逾越的门槛。认识、理解是最大的障碍，技能、技巧都是其次。关键是你能否授权给手下，能否容忍他犯错误，犯错时反而应该鼓励他。只有他有信心接受挑战，才有信心成长。只有他成长起来，你才有时间做更多的事情。对于一位管理人员，你的工作应该起到推动作用。古话说得好＇宰相肚里能撑船＇。＂

技术、销售和市场

技术、销售和市场三方面的关系其实很难处理，就像“三国”一样，稍有处理不慎就会打起来。有些公司的做法是让市场来统领销售和技术，这样也比较合理。这三方面一定要有起主导作用的部门。

市场的职能非常重要，首要是收集信息，了解市场以及自己所处市场地位，定位公司发展的策略。怎样去做市场宣传、市场影响，市场做好了对公司发展有很大作用，成功的案例如iphone。销售是直接实现利润的部门。一个好的销售除了把生意找到，还能带来最大化的利润，其中关键的就是议价能力。以前做研发时的老板就是从销售过来的，他说过一句话：“一个好的销售就是要让你的客户咬牙切齿地和你签合同。”技术有点像后勤部门，需要配合销售做一些事情，或者做出一些东西让销售可以用。所以技术和销售打交道最密切，但由于技术上的理解，销售和技术常常会出现沟通问题。其根源在于互相不认可对方的贡献：销售总觉得技术说得没有自己清楚，对于新产品新市场、技术挑战比较大的方面，销售应该尊重技术。但技术最大的问题是不知道客户在说什么，常常觉得销售在刁难他们。Pang 先生说，自己在做销售之前，对客户的想法觉得很难理解，客户更多关注的是最后是什么，并不关心过程。在与客户沟通时，需要把前期的过程转换为后期的结果，用客户的语言，从客户的需要出发。

怎样把产品卖高价？

产品的定价和公司的定位有关。Pang 先生的公司是外企，产品定价比其他厂商都贵。所以如果只是打价格战，根本没有优势。要把产品很好地推广出去，要整体理解市场，着眼于怎样比别人卖得贵还卖得好，出发点从高价去考虑。一个产品要卖得出去主要取决于它创造的价值，一个产品卖得贵总有它的理由，比如身份、形象、功能。一些其他产品无法实现的东西，抽象的说就是产品产生的价值，所以我们要集中着眼于怎样把价值呈现出来再传导给客户。对于销售来说只是简单看产品，很难去把握所创造的的价值；所以需要市场去做宣传，提高品牌地位；最关键的，还是靠技术去创造其中的区别。“举例来说，宝马比比亚迪卖得贵，却一样有自己的市场。我们的产品也一样，不能跟低端产品去抢低端市场，而关键是找到你的那片市场。”

有时候市场是比较难寻找的，需要各方面努力，有时候只能去等待合适的时机。因为社会的发展是逐渐的过程，有些技术在国外比较成熟，但在国内尚早，所以刚接触时它并不是一个很好的方案。等创造出一定的条件，就会发展成很好的产品。“这也是我和其中一个客户正在做的事情——我们跟终端客户展示其独一无二的价值，为它创造了一些时间，争取了一些机会，培养了条件，到现在水到渠成：人们消费能力提高了，自然追求高品质的东西了。这就是做产品的小故事。”

多文化的外企

各国同事有他们的文化。有时你会觉得其他文化习惯很难接受，也很有意思。比如，在欧洲去别人家做客，一般把东西吃完以示主人准备得很好吃，而在东方，通常都会将食物剩下一点，表示主人准备得很丰盛。“有一回我的老板请一位欧洲的同事吃饭，欧洲同事很快将食物清净，老板觉得准备得不够多，又叫了一次餐，直到第三次叫餐看见客人汗流下来才想起来这个文化差异。”这也是文化差异的笑话。

不同国家的人有各自的特点，印度人爱迟到；日本同事都是一板一眼……在多文化公司，需要对文化留心，因为你所表达的不一定是他理解的。尤其实是你需要对不同国家的客户进行支持时，是很具有挑战性的工作。

通常让中国员工感到最难的就是伺候日本客户，因为他们是等级森严的文化，自认作为客户就是“上帝”，把很多不相关的要求加诸于你，中国人很难适应。“我一般能做的就是把日本客户交给日本同事处理，再聆听中间的消息，这样处理过程会顺畅很多。”

你需要了解不同文化的风格，利用不同文化的优势。比如要做宣传，最好找一个印度同事做PPT，要做数据整理最好找一个日本同事做实验。

人才流动和跳槽

在外企，技术其实没什么裁员压力，收入也并不高。PU 市场做技术的，尤其是经理以下的人，跳槽率最高。圈子格外小，几乎行内即熟人。“记得跳到公司那一年，我们几乎和供应商的公司互换整个部门的人。我们最大的竞争对手，其PU 研发亚太总监就是从我们公司过去
的。”行业内二、三年跳一次很正常。根本原因还是由于进入圈子的人比出去的多。外企要求有相关经验加外语好。在国内公司三两年，不是一直用英语的话，英语很快丢掉了。刚毕业的学生虽然英语好，但又缺乏工作经验。唯一有机会一毕业就进外企的途径，就是毕业前参与了导师和外企的合作项目。由于产品类型多，客户要求也多，大公司无法覆盖，因此做两年自己有一定的积累后出来自己做的人很多，行业人员流失快，一直处于“入不敷出”的状态。

经济变好的时候就会从其他公司挖人，技术就能享受到一些福利，这也是技术人员等待的机会。HR 对于在职员工的策略和新招员工的策略不同，任何公司对于在职员工都要遵循“薪酬计划”，工资不可能涨得很高很快，而一旦职位空缺就是一次新的“定价”机会。这样的HR悖论也导致了行业的高流动性。

最为经理，你不能指望大家对你很忠实，HR 不可能提供那么好的条件，你也不可能把所有的人留下。最核心的工作在于把最关键核心的一两个人留下来。毕竟你如果帮助了你的同事，他会对你有所帮助的。也许，你也会跳到离职的同事去的公司，所以关系要处好。

结束语

工作没有那么复杂，追求你喜欢的。事业只是生活的一部分，多倾听自己内心的声音。所谓的功成名就的种种有多少是你真正需要的？好的心态应该是脚踏实地，追求梦想。接受现在的生活，享受它好的部分，追求你期望的那部分。借用以前一位销售老板的话：be happy, be healthy, enjoy your life!