发表于 2006-9-5 22:33:00
8月26日晚，北大中国经济研究中心万众楼二楼，刚刚踏进BiMBA大门的2006级EMBA学员聆听了入学后的第一场讲座：惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀先生与北大国际MBA美方院长杨壮博士的对话。对话的时间不长，只有短短的1小时40分钟，杨壮院长以九大问题打头阵，EMBA学员则争先恐后地举手提问。面对各种类型的问题，孙总的回答充满了智慧的火花，令人回味无穷。从会场里不时爆发的热烈掌声中可以知道，2006级EMBA学员度过了“相当难忘”的夜晚，这也为他们的入学第一天划上了圆满的句号。
1、 惠普之道有变化吗？
杨壮：惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。时至今日，历经了数位总裁和多次变革，以及频繁的兼并收购，今天的惠普之道与以前相比有什么不同吗？哪些地方变了？哪些地方没有变？
孙振耀：我们把企业文化分为8个指标，每个指标都赋予相应的分值。从1939年惠普公司成立至今，从来没有脱离这8个特点。它们就是强调创新、注重细节、成果取向、以人为本、团队精神、进取攻击性、稳定性和社会责任感。如果说5年前，公司更强调稳定性和一致性；那么在今天，惠普则更注重细节，强调快速进取的精神，以及最好的结果。这是根据大势的变化以及公司自身所处环境的改变而作出的调整。
2、 到底什么叫“以人为本”？
杨壮：惠普一直强调以人为本。这种精神与当前惠普的强调最终结果、强调快速进取、甚至5%-8%的末位淘汰制是不是形成了某种程度上的矛盾？或者说产生了某种企业管理上的博弈？短期的绩效评估与长期的人才培育之间到底是一种什么关系？
孙振耀：“以人为本”是世界各地的公司通用的口号，这里的关键是描述“以人为本”的角度和方式不一样，对它的理解也不一样，导致最终的实现形式有所不同。对于日本公司来说，以人为本可能就是“终身雇佣制”；对于中国公司来说，可能就是“人与公司和谐共处”；而对于惠普这样的美国公司来说，我们理解的以人为本是关注人的持久发展，是让员工们自己找到学习、提高的机会，最大程度地发挥员工的潜能，尊重人的长期行为。而且，它还会因时因地而变化。从这个意义上来说，绩效考核也是体现以人为本的方法。在1993年，惠普公司取消了以前每天上午10点，下午3点的“茶歇”时间，有很多人不理解，以为违背了“以人为本”的精神。事实上，这是公司根据规模的扩大，人员外出工作的实际情况作出的合理调整，“以人为本”也需要“与时俱进”。
3、 惠普是一家什么公司？
杨壮：现在，多元化是很多企业的发展方向，但这也容易引起公司定位的模糊。比如说耐克（Nike）公司，大家可能会认为它是服饰公司，制鞋企业，实际上人家是“高科技公司”；又比如英特尔（Intel）公司，这应该是地地道道的高科技公司吧？实际上吴仕雄自称是“市场营销公司”。那么，对于多元化战略实施相当出色的惠普公司来说，到底是高科技公司，还是计算机公司？打印机公司？IT公司？定位在哪里？
孙振耀：我想，惠普现在的定位是“IT基础架构提供商”，涵盖企业、家庭、个人三大领域，包括数据中心、移动终端和打印服务三个主要部分。作为一个企业，必须在不同的环境、机会、条件下寻找不同的定位。惠普以电子仪器仪表起家，到了1980年代转向计算机，先是工程计算机，然后是商用计算机。到了1990年代后期进入新的阶段，发展了包括打印机、手机、电视机、笔记本电脑、PC机、服务器、软件外包服务等。我想，惠普公司以每20年作为一个阶段，在股东和市场的压力下往前走，在平衡好多元化与专业化的关系上，做好加法和减法，关键是把握住了“以自己的核心优势可以延伸的东西”，在这个基础上实现进一步的飞跃。
4、 惠普的企业经营目标究竟是什么？
杨壮：对于企业经营的最终目的，管理学上有各种不同的看法。大多数的美国企业可能认为是“股东价值最大化”，有欧洲企业认为是“最大限度地为社会提供价值”，还有的企业认为是“最大可能地满足客户的需求”。特别需要指出的是，《基业常青》和《从优秀到卓越》这两本书中列举到的所有著名企业，没有一个是把“利润最大化”作为经营目标的。那么，惠普的经营目标究竟是什么呢？
孙振耀：惠普的创始人之一比尔·休利特说过，惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视的就是培养、发展忠诚的客户。
杨壮：看来，企业的经营目标在经历了最初的“利润导向”，后来的“产品导向”，一定时期的“技术导向”之后，正在向着“客户导向”的方向发展。
5、 是“改朝换代”还是“萧规曹随”？
杨壮：1999年，惠普公司任命了一位大胆革新的女总裁，她在惠普进行了大刀阔斧的改革；2005年，另一位新总裁马克·赫德上任。从今天来看，惠普的改革中，这位女总裁提出的哪些改革计划、战略还在继续？又有哪些在实践中被否定，最后放弃了？
孙振耀：我在惠普公司呆了24年，历任的总裁都经历过了。因为企业在每个阶段都要找到自己最适合的CEO，所以在1999年，当惠普的多元化达到了一定程度，就在考虑怎样聚集资源，更加专业化的问题。这位女总裁的上任为惠普未来的发展奠定了坚实的基础；时至今日，惠普还在按照她的战略构想在运行。但在当时有两方面她没有做好：执行没有到位，没有达到合理的利润。马克·赫德来了以后，战略基本没变，但找到了一条有效的执行途径。首先是将企业分成三大业务集团，把专业化和资源共享取得平衡；其次是实行“问责制”，明确责任。其实，做领导最困难的是找到“什么不该管”，只要打通一两个关键的地方，理顺条块关系，整个企业就能焕发活力。
杨壮：看来，战略的制定与执行不应该成为企业的“长短腿”。而且，在这里面惠普的董事会很强大，并不是一个虚构的空架子，对于公司的经营在适当的时候干涉得很到位——这种公司治理结构很值得国内企业学习。
6、 股价上涨说明了什么？
杨壮：现在，惠普的股价已经从开始的17元涨到了35元，怎样解释惠普公司今年的优秀业绩？这是对惠普价值的认可还是对新总裁有着较高的欺许？
孙振耀：股价上涨可以反映投资者对企业的预期，反映公司掌控市场的能力，以及公司战略在未来是不是具有可持续发展能力。以前股价上不去的原因可能是公司的业绩不能延续，总是两个季度好，一个季度差；而且投资者不相信公司的战略是可执行的。现在，公司内部管理的改变让投资者坚定了对执行力的信心，这样整个预期都得到了提升。
7、 PC机市场“四国大战”？
杨壮：PC机行业的竞争十分激烈。IBM与联想，惠普与康柏都有合作。与IBM、联想、戴尔相比，是否可以比较一下目前的市场竞争态势？
孙振耀：首先我要讲，从职业经理人的角度来说，惠普公司对竞争对手在公开场合不做负面评价，这可以说是我们的“规矩”。但我可以描述一下大致的情况：IBM是典型的垂直整合公司，从头到尾都是自己来做，上下游之间衔接得比较紧密；而惠普则是水平发展的公司，关注于IT基础设施，可以说这两家公司代表了两个最清晰的板块。戴尔和联想都是“产品公司”，没有形成板块概念。但我们绝对不低估竞争对手调整革新的能力。
杨壮：对竞争对手在公开场合不做负面评价，这一点希望在座的EMBA学员们能够牢记在心，这也可以称之为职业经理人的职业道德和职业操守，或者叫作“行规”。
8、 惠普的核心竞争力在哪儿？
杨壮：多元化的公司都有自己的核心竞争力，第一是给公司带来价值，第二是别人无法模仿。像戴尔的营销模式，联想的营销网络，IBM的服务等等，都可以说是它们各自的核心竞争力。惠普的核心竞争力在哪里？
孙振耀：我觉得惠普公司有四大核心竞争力：创新与改革的能力、持续不断的成长力（不断进取，永不懈怠，这已经融入我们的血液里，成为我们的DNA），多元化的能力（但首先要加强管理）和惠普之道的企业文化。
9、 规模与速度：要对立还是要平衡？
杨壮：现在经常有人发出这样的疑问：企业是做大好呢？还是小一些，精致一些好呢？有人认为，现在不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代，企业的规模在组织成本等方面是不是也会带来负面的影响？
孙振耀：速度和规模是惠普公司两大挑战，我们不能保证两个方面都做好，只能找到在“特定时候”的最优点。事实上，惠普一直在调整自己。早期公司规定，任何部门只要超过800人，就必须分开成为两个部门。后来极端的时候，一个公司有88个部门，这才发现不好，规模效应无法显现，又重新开始集中。在这个过程中重要的是不断调整，而且能让员工接受这种调整，创造一种企业文化让员工接受这种环境。在像惠普这样的企业里，通常会有三个“频繁”：战略组织变动频繁，领导变化很频繁，内外沟通要做得很频繁。
杨壮：这让我想起了中国儒家传统的“中庸之道”。可见管理没有固定的模式，一切要顺势而为，因势而变，在分权-集权-分权中不断调整，找到最佳的契合点。
10、企业文化与经营战略怎样协调？
学员：企业文化与公司的经营策略有什么关系？我感到困惑的是，怎样整合不同的下属公司的文化？
孙振耀：作为企业来说，根本性的变革不要太多，战略是在文化容忍度以内的。如果仅仅是机会驱动型的战略，那就跟赌博没有区别，而不是从核心竞争力延伸出去的。当然，从某种程度上来说，文化越深厚，基本面的变革就越难，同时可承受的变革弹性也越大——这是一把双刃剑。如果说整合下属公司文化困难的话，那是因为你没有把它们当作“次文化”（Sub-culture），每个大型企业的文化的背后都有次文化的影子，也许次文化有不好的地方，但它的坏处可以降到最低，信任和尊重、开放式沟通就是最好的途径。
杨壮：多元化是很累的，从这里就可见一斑。这正如北大的传统：兼容并包，本质上是对别人的宽容。大家在BiMBA学到的就是这样一种不同视角的思考能力，也只有在北大这样的环境里才能获得。
11、惠普需要什么样的人？
学员：如果有一天，惠普被另外一家公司购并，那么孙总您觉得这会是一家什么样的公司？您期待您的下一任将具有怎样的特性？另外，您作为惠普的“几朝元老”，有没有什么“生存之道”？
孙振耀：能收购惠普的公司，一定是在规模优势上超过惠普。但它不一定是在IT业内，有可能是通讯业，甚至是传统的工业制造业领域。其中通讯业的可能性最大。为自己找接班人也是我的工作之一。我觉得关键是要找到能代表惠普文化的人，他能延续好、发挥好惠普之道。我坚信这一点：没有最优秀的人，只有最合适的人。就我自己来说，诚实、正直、忠诚都是在公司里的必备素质，还有就是执行力和学习力。你可以决定娶什么老婆，但是不能决定岳母岳父是谁。你可以决定加入什么公司，但是没法决定上司是谁，因为上司是会变的。我经历了18位不同风格的上司，这就需要扬长避短来配合、兼容。同时，“千里马好觅，伯乐难寻”。因此要跟老板有效沟通，以争取他的理解，让他能够成为你的伯乐。
对话的时间总是短暂的。杨壮院长在最后总结时指出，强调企业的文化特性与内涵，注重新形势下的变革与创新，这是惠普之道的核心。公司治理结构的完善、董事会力量的强大是惠普成功的重要因素，也是国内企业亟待加强的“软肋”。客户至上的理念在惠普深入人心，与时共进，无一定之规，因时而变的态度决定惠普的成功。最后，重视组织架构模式，“选择最合适的人”的用人方法给惠普以坚强的体制保证。杨壮院长还向孙振耀总裁赠送了BiMBA专门为本次演讲制作的海报和精美的《孙子兵法》一部。
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