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iamyangye

Performance improvement*
   共2段 不算长一段说 从什么时候开始 公司不在研究具体的方案 而是倾向向咨询公司（consult company） 咨询 做针对某一方面的企划，一段结尾 举了个例子 说某咨询公司帮公司做得某个program 是公司某方面大大改善 马上又说 但在最后 并没有取得可观的利润二段说 向咨询公司做企划的一些弊端 最后得出结论 说 为了取得公司的长足发展 还是要 立足与研究具体的方案 .考了 主旨题 问作者赞同什么V2讲的是公司治理的两种策略的比较，做一些补充：忘了是两段还是三段了，开头说，公司总是想咨询公司搞公司的策划和治理项目之类的，需要搞得范围比较大，似乎是费时费力费资源，这种策略好像叫centered-XXX的方法（具体说法记不清了），举了某个咨询公司搞的一个例子：说虽然轰轰烈烈的搞了半天，可以发现利润还是效率之类的并没有提升，有改善的只是促进了员工之间的沟通和一个xxx东西，总之没有达到预期效果。后面接着说有另一种方法（XXX-XXX，忘了名字，总之与那个centered-XXX方法是对应的），这种方法好像搞的规模比较小，有针对性解决一些具体问题，效果比较好。
   [考古] 感谢nowwsy V1讲的美国的公司可能怎样来着，接着就引出注重performance improvement.美国的performance improvement一般采用activities-centered program（文章中貌似说这是咨询公司推荐的）。然后就举例子了，说运用了activities-centered program，然后怎样，however，但是显示多少年以后，这个公司的员工communications提高了，但是profit并没提高。
   2 说activities-centered program怎样，然后又引出了result-program（记不清了，大概就是以结果为导向），然后进行比较，说前者注重长期效果，后者只注重短期的。
   问了文章主旨。
   V2（760）。我的第一篇：「狗狗第17篇和51篇」：activity-based strategy and result-based strategy.2段。这篇比较简单。本月狗狗中说的差不多翻译版本。
   1：美国的公司可能怎样来着，接着就引出注重performance improvement.美国的performance improvement一般采用activities-based program（文章中说这是咨询公司推荐的）。然后就举例子了（quality control），说运用了activities-based program，然后怎样，however，但是显示多少年以后，这个公司的员工communications提高了，但是profit并没提高。
   2： activities-centered program怎样，然后又引出了 result-based strategy（记不清了，大概就是以结果为导向），然后进行比较，说前者注重长期效果，后者只注重短期的。
   题1：main idea： evaluate the relative merits and weaknesses of two strategies.题2：关于activity-based strategy正确的描述是：忘了。定位第一段。
   题3：quality control（第一段举得例子里面的）的细节题V3第一篇讲企业的战略的，第一段是长期的发展，有CONSULTANT的AID什么的，增加了员工的沟通啊之类，这个很costly，但是最终的PROFIT是没有IMPROVEMENT的。题目有点模糊，文章不算难。
   1 主题题：我选的是evaluate the weakness and merits of each strategy.？
   2 还有问哪个选项跟作者第一段的相关：我选的是虽然activity- based strategy 可以给企业一些benefit，但它还是让企业失去了一些main goal. 3 另外，这文章有提到"quality control"的例子，用在说明activity导向通常只能达到一些不是重点的目标…
   考古40） activity-driven vs result driven V1　　activity driven 和result driven的decision making 这一篇很简单很多公司用activity driven，但是成效不是很明显，因为它的投入基本都是long term 体现的。第一段结尾举了一个有投入得到一些回报，但是却与最初目标有些差距的例子。第二段介绍了result driven，说了一下这个方法的优点，能比较快的达到预期的效果V2　　第一段是说许多cousltant有关active的方法来设定长期目标，战略决策，已经员工培训等等，但是这种情况大概持续2年，就发现没有太大用处了，虽然在对employee的motivaton 和 communication有好处，但并没有让公司得到profit.第二段开始介绍result-based stratey，它跟第一个战略恰好相反，主要是设定短期的目标，还说了一些优点，总之让许多企业gain profit了。
   1 主题题：我选的是evaluate the weakness and merits of each strategy.？
   2 还有问哪个选项跟作者第一段的相关：我选的是虽然activity- based strategy 可以给企业一些benefit，但它还是让企业失去了一些main goal. V3　　activity driven 和result driven我的理解是这篇主要提供result导向比activity的好，因为第一段说activity通常不能达到真正想改进的目标，而是achieve了其它的成就（忠诚度之类的），而且效果存续时间短，第二段说result导向的好处和比较，因为没有提出任何缺点，加上最后一句话说它通常能直接达到企业想要的目标，1主题题是说一种比较好的改善方法（而不是提出各别的优缺点唷，和前人说的不太一样）。
   2 另外，这文章有提到"quality control"的例子，用在说明activity导向通常只能达到一些不是重点的目标…
   1讲的美国的公司可能怎样来着，接着就引出注重performance improvement.美国的performance improvement一般采用activities-centered program（文章中貌似说这是咨询公司推荐的）。然后就举例子了，说运用了activities-centered program，然后怎样，however，但是显示多少年以后，这个公司的员工communications提高了，但是profit并没提高。
   2 说activities-centered program怎样，然后又引出了result-program（记不清了，大概就是以结果为导向），然后进行比较，说前者注重长期效果，后者只注重短期的。
   问了文章主旨。
   [背景资料] Activities-centered 行为绩效论Result-oriented 结果绩效论目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论，行为绩效论和技能与价值观绩效论。
   第一种是结果绩效论。这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指的企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注是仅仅对财务结果。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。
   可以看出来，这方法是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。
   结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后是企业的一夜间崩溃。
   鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。
   体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们所直接考核行为，而是通过对对行为的观察来考核职责的履行情况，通过对员工的关键事件的描述，来判断其职责的履行情况来进行打分的方法。
   行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行评价。

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