纵论全球管理咨询业的历史及现状

youngcat

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纵论全球管理咨询业的历史及现状


“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了现在及未来可能的选择”（恩格斯）。在本书的开始，让我们对管理咨询的历史进行一次完整的梳理。在这样的梳理过程中，我们将会有一些有趣的发现：


首先，确定管理咨询业的历史起点就是一件非常有趣的事情，因为到现在为止似乎都还没有一个明确的说法。要说到世界上第一家管理咨询公司，那应该是1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔 (Arthur Dehon Little)创立的Arthur D．Little（通常简写为ADL）公司，不过它当时的咨询领域主要是在工程和技术领域。而1914年成立的博思艾伦（Booz Allen Hamilton）注1公司则声称自己在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念。但既然是“管理咨询”，而且我们也认可真正的管理理论是源于“科学管理之父”泰罗的话，那似乎应该把他从事管理顾问的那一天算做是管理咨询真正的诞生日，或者至少是把他称为世界上第一个管理顾问。有史可查的是，泰罗从1878年开始在米德维尔钢铁公司工作了十二年并最终形成了自己的管理思想，然后于1890年转到制造业投资公司担任总经理。1893年，他带着对那些只对“迅速挣钱”感兴趣和对“制造业完全没有自豪感”的金融家们的蔑视而辞职。但在制造业投资公司的三年，也让他学会了一套记帐知识；再考虑到自己原先的工程技术背景，他决定做一名顾问去传播和实践自己的管理思想。他服务的第一家客户是西蒙德的滚轧机公司，而最有名的咨询项目则是伯利恒钢铁公司——在那里，他于1899年进行了著名的“生铁搬运实验”[1]。


但笔者认为，管理咨询业的历史应该是从麦肯锡公司（McKinsey），特别是从麦肯锡一次失败的咨询项目开始的。美国的安德鲁·格劳斯教授也在他2001年的一篇论文《美国管理咨询业回顾》中指出：“虽然人类的管理实践象文明一样古老，但管理理论只有不到100年的历史，而管理咨询的历史则不到75年。管理咨询是在美国诞生的，而具体的时间则应该从詹姆斯·麦肯锡开始向芝加哥的马歇尔·费尔德百货公司提供建议的时候开始计算”[2]


詹姆斯·麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，同时也深深受到泰罗科学管理思想的影响。只是，泰罗的科学管理强调的是怎样管工人，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业提高他们的水平。在1925年的一次演说中，他说：“过去那种因当机立断而著称的企业家，现在正让位给一种新型的领导”，“现在选来担任公司总经理职务的是惯于研究工作和周密筹划的具有科学头脑的人。”[3]1926年，麦肯锡创建了以自己的名字命名的咨询公司。不过公司当时的主要工作还是跟着会计师事务所到企业里去查帐。


1935年，马歇尔·费尔德百货公司的批发业务陷入了困境，为此公司邀请麦肯锡提供帮助。麦肯锡对公司的诊断博得了百货公司董事会的赞赏，并且表示希望他亲自负责执行。麦肯锡答应了下来，并决定出任该公司的董事长和总裁，开始进行大刀阔斧的改革。很快，企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突却很大，有些人由于利益受损开始唱起反调。公司的董事有点不高兴，对麦肯锡说，三个月之内你如果不能够改变这个现状的话，到年底就要辞职。结果还没到年底麦肯锡就病了，而且一病就没能再起来。在他去世那天，麦肯锡对他的朋友(也是他以前的客户)詹姆士·马杰森说：在一个企业进行真正的决策比帮人家出出点子、收取费用要难得多，因此“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，或者说“设计和执行必须相分离”。这句遗言也就成为咨询业的第一条“行规”，被许多咨询公司奉为金科玉律，并使得咨询行业作为一个独立的产业开始发展。


很多人认为：“从一定意义上说，咨询业是詹姆斯·麦肯锡留给企业的遗产”[3]。不过，麦肯锡在1937年去世的时候，留给继任者的却谈不上什么遗产，甚至可以说就是一个烂摊子。但使麦肯锡公司成为传奇的也正是他的继任者马文·鲍尔（Marvin Bower）。


正是鲍尔第一次确立了麦肯锡公司的价值观和行为规范，他说：“我所关注的是为管理者提供管理上的建议，并以一个领先的律师行的专业标准去做。” 需要说明的是，鲍尔正是哈佛的法学院毕业。同时，他还感到麦肯锡公司在有些方面与审计公司存在利益冲突，因此在1934年他当了麦肯锡公司纽约事务所经理的时候，就说服麦肯锡放弃了审计业务而专业搞咨询。看来鲍尔确实有先见之明，他在70年前就已经预见到了审计公司做咨询必然会面临巨大的问题。


鲍尔还为麦肯锡公司确定了工作的原则，它包括：应把客户利益放在增加公司利润之上；顾问应为客户的事情保密；应对客户诚实并随时准备对客户的意见提出质疑；只应接受对双方都有益并且自己可以胜任的工作。从刚毕业的学生中聘用能够学习如何成为一个好的解决问题的专家和顾问的人，这一个长久以来统治着咨询界的招聘政策，也是由马文·鲍尔所确立的。正因如此，很多人把鲍尔视为“管理咨询之父”。


鲍尔留下的遗产还有很多，比如“合伙制”。麦肯锡实施的是全球性一体化的合伙制，公司一直以一种“合伙商行”（The Firm）的形式存在。因为他们认为，这样不容易受到外部市场和国际环境对组织结构的压力，不需要对外公布任何财务数据，这将确保公司的客观性和独立性。同时，他们还形成了独具特色的Up or Out（要么提升，要么走人）的企业文化。公司不仅给客户灌输业绩理念，公司本身也坚持这样一套严格的业绩文化，“如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。”这套文化也被认为是麦肯锡的核心竞争能力之一。同样地，麦肯锡的这些做法已经成为咨询业的主流。


国际咨询公司对麦肯锡的挑战


管理咨询业的历史是由麦肯锡公司开创的，管理咨询业的标准应该说也是由麦肯锡公司创立的。甚至可以说，管理咨询业的发展历史就是一部其他咨询公司不断挑战麦肯锡的历史。所以笔者今天在本书中，提出“打败麦肯锡”这样一个命题可能被很多人认为狂妄，或者说是“幻想”；但其实很多今天的咨询巨头在当初向麦肯锡发出挑战的时候，又何尝不被人认为是一种“幻想”？事实上，正是因为有了这样一种伟大的愿景，有了这样一种敢把皇帝拉下马的精神，我们现在才能看到咨询业的不断向前发展，看到很多同样声名显赫的咨询公司。通过对他们成长历史的研究，对探求中国管理咨询公司的成长之道无疑有重要的借鉴作用。


麦肯锡迎来的第一个对手是他的“兄弟”——科尔尼公司（A.T. Kearney）。科尔尼公司介绍自己“成立于1926年”。事实上，在那个年代，科尔尼公司与麦肯锡公司就是一个公司。科尔尼的创始人Andrew Thomas Kearney作为一个会计和预算专家，是麦肯锡最早的创业伙伴之一。他当时负责的是麦肯锡的芝加哥分部，主要从事会计业务；由于不满纽约分部的亏损，科尔尼一直希望独立。最终，双方在1939年达成协议，正式分家：由纽约分部享有“麦肯锡”这个当时并不值钱的品牌并由鲍尔管理，而芝加哥分部则从此以A.T. Kearney的名义对外运做。


科尔尼公司首先挑战的就是麦肯锡那种“Up or Out”的文化。或许是认为这样一种文化会给员工带来不安全感，科尔尼并没有这样的政策，因此也就被求职者认为是一个值得工作的好地方。有评论指出，与很多“冷酷的、尔虞我诈”的咨询公司相比，科尔尼是一个非常“人性化”的公司。在那里，咨询师可以得到更多的重视，或者说得到作为人应该有的尊重。科尔尼的前任中国区总经理朱伟无疑就非常认可这样的文化，他于1992年进入科尔尼，后任公司北京办事处首席代表；2000年5月离开科尔尼自主创业，2001年7月重新回到科尔尼。在接受《中国企业家》杂志采访，回答为什么可以重返科尔尼的时候，朱伟说：“这也体现了科尔尼的文化。科尔尼不会把出走的人当成背叛。我走之前跟很多的高级主管谈了，他们一直鼓励我，说如果你想出去你就去做，如果失败了，公司还是欢迎你回来。我一回来，大家都非常高兴。”朱伟的故事还没有结束，他于2004年又一次离开了科尔尼，出任罗兰贝格中国区的总经理。这一下让笔者不得不佩服科尔尼的文化，甚至产生了一种敬意。记得曾经有国内的一家咨询公司希望聘请我去做业务总监，但第一个条件就是“如果离开公司，则多少年不得再从事管理咨询”；再联想到国内已经有咨询公司因为过去的合伙人另立门户，而最终闹上法庭，科尔尼这种开明的行为就不得不让人佩服。


20世纪50年代末期，马文·鲍尔就在麦肯锡提出了国际化的战略。1959年，麦肯锡已经开设了它的第一个海外办事处，可以说，麦肯锡那个时候已经在全球享有盛誉了。但是这个世界上总会有那么一些人，并不迷信权威，充满挑战精神。终于，在60年代，麦肯锡迎来了他“永远的敌人”——波士顿咨询集团（BCG）。


1963年，布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）离开ADL公司，从波士顿平安储蓄信托公司的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森一直致力于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具正是公司战略。在明茨伯格的《战略管理历程》一书中曾经这样评价：“在（兜售战略理论的）这些战略商店出现之前，咨询活动很少看重战略本身。麦肯锡公司有强大的管理定位，SRI这样的企业也发展了计划技术。但他们从未把战略当成他们的工作重点。这种现象直到波士顿咨询集团（BCG）出现之后才得到了改变”。所以，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。也正因如此，权威的《经济学人》月刊曾经这样评论：“在过去的数十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革是由在1963年创办了波士顿顾问公司的Bruce Henderson发起的。”


在亨德森的领导下，BCG成为一家“真正的思想驱动”的公司。他们不断推出新的理论、模型，引领着世界的咨询公司乃至世界管理思想的进程。他们推出的第一个模型是“经验曲线”，而真正使亨德森和波士顿顾问公司成名的模型是在1970年提出的增长／市场占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵。另一方面，亨德森又具有一个推销员的闯劲（有趣的是，他确实做过一名圣经推销员）。为了使这些思想广为人知并扩大公司在客户中的影响，他给企业不断邮寄他称为《管理新视野》的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。BCG这个一开始只有一个人的公司，很快声名雀起，最终与麦肯锡分庭抗礼。咨询行业有一个公认的特点，那就是优秀的咨询公司从来不会做广告来推销自己；那么，BCG这种迂回推销、思想驱动的方式无疑值得中国的咨询业借鉴。


应该说，BCG对战略咨询领域还有一个贡献，那就是为自己培养了一个“敌人”——贝恩公司。同时，“敌人的敌人并不一定是自己的朋友”，贝恩公司很快也成为了麦肯锡难以忽视的对手。从此，战略咨询领域进入了三足鼎立的阶段。贝恩公司的创始人贝恩（Bill Bain）是亨德森的校友，于1967年正式加盟BCG公司。当时，贝恩毫无经验；但不到2年，他的薪水就达到6位数；而不到6年，他就开始与亨德森争夺公司的控制权，并在失利后带走了几个顾问，于1973年正式成立贝恩公司。亨德森后来在信中这样写道：“1972年，贝恩竭力劝我任命他为总经理和首席执行官，那时我还没有退休的打算。他所要求的都得到了满足，而且还不止这些······他离开纯粹是为了集中力量进攻我。”[3]


但不管怎样，贝恩对BCG甚至是麦肯锡的进攻无疑是卓有成效的。从1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。这一切可能源于贝恩从一开始就为公司确定的战略形象：“贝恩就等于结果”。贝恩公司认为自己是一家注重成果的公司，它所提供的服务并非仅仅局限于提供建议和方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案。为此，他们强调与客户建立非常密切的关系，甚至希望客户向他们提供更多详细的机密的信息；同时，为了让客户放心，公司也承诺，在一个行业中只为一个公司出谋划策，而不同时为他的竞争对手效力注2。这样一来，客户一旦接受了贝恩的服务，双方就会在长期内结成一个利益共同体，贝恩也将因此获得源源不断的咨询费用。这种方法在贝恩被称为“关系咨询法”，而这种独具特色的竞争策略无疑给我们很多启示。


战略咨询领域一直是由美国公司开创并一直由美国公司占据着主导地位。在欧洲唯一能与之形成抗衡的恐怕只有德国的罗兰贝格公司(Roland Berg)，在该公司的介绍中，也认为他是战略咨询巨头中唯一源自欧洲的公司。该公司由罗兰贝格于1967年创立。不过这个公司的成立又得“感谢”BCG，因为罗兰贝格也曾经是BCG的顾问。


罗兰贝格在他30岁的时候创立了这家公司，当时公司事实上就他一个顾问，但很快就以超过18%的年均增速高速发展，最终成长为今天的咨询巨头。面对着美国咨询公司的“大举入侵”，罗兰贝格在本土市场捍卫了欧洲咨询公司的尊严。2002年，他在德国的咨询收入将近4亿美金，仅次于麦肯锡，却压倒了包括BCG在内的一大批美国咨询公司。


特别想说明的是，罗兰贝格有一套非常有特色的咨询报告“模版”，因此只要是他做的PPT，业内人士一眼就能看出。这也是国外咨询公司在表现形式上的一个优势所在，比如下面的这个模版（图1.3略）就是罗兰贝格常用的，也被国内咨询公司经常引用的表达方式。笔者注意到，国外咨询公司都有自己独特的PPT风格。麦肯锡据说甚至有一个专门的视觉支持部（VA）负责绘图，以保证公司出品的PPT非常具有表现力。而中国的咨询公司，由于通过各种途径、不断获得国外咨询公司的报告，绘图的水平在近几年也有所提高。但总的来看，还是东施效颦，比较杂乱，可能今天用麦肯锡的模版，明天又用罗兰贝格的模版，给人感觉既不统一，也不专业。


80年代，麦肯锡们已经在全球管理咨询市场呼风唤雨，但仍然有咨询公司“勇敢地”进入他们的世袭领地，并取得了非凡的成就。这里面最有名的就是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1983年创立的摩立特集团 (Monitor Group）。作为“竞争战略之父”，自然是没有哪家咨询公司的顾问能与波特相提并论。用原波士顿大学教授兼顾问利亚姆·费伊的话说：“衡量迈克尔对咨询业的'其他公司’的影响，就象是把101层高的塞尔斯塔与24层高的哥特式建筑论坛塔相比一样”。正是凭借其强大的明星效应，公司很快成长为世界顶尖的战略咨询公司，并从麦肯锡手中抢走了不少地盘。比如，AT&T一直是麦肯锡的重要客户，在1989年到1994年间共支付给麦肯锡9640万美元的咨询费，其中1992年最为丰厚，达到3000万美金；而摩立特集团在1991到1994年这四年间就从AT&T获取了总计达1.27亿美元的收入，其中仅1993年一年就收入5880万美金。1996年，麦肯锡在AT&T获得的收入是1300万美金，而摩立特却高达5060万美金。[3]看来“明星效应”确实也是一条咨询公司快速成长之路。


作为历史最悠久的咨询公司之一，博思艾伦也始终没有放弃创新的步伐。该公司在管理咨询界一直享有盛誉，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期”等。为了适应时代的变化，该公司于90年代进行了一次重大的组织变革，将全球的业务分为两个部分：全球商业业务(Worldwide Commercial Business，WCB)以及全球技术业务(Worldwide Technology Business，WTB)。特别是这个全球技术业务部，它事实上是专门服务于公共部门，包括政府部门、卫生保健、基础设施及交通运输等。


博思艾伦组织结构的这种变化与整个咨询市场的发展趋势是一致的。肯尼迪信息中心的一份研究报告指出（图1.4略），各个行业的咨询市场在2007年之前都只会保持一种温和的增长，但却有唯一的两个例外，那就是政府公共部门（Public Sector）和医疗保健领域(Healthcare)的咨询。事实上，这两个行业在2004年已经占据整个管理咨询市场将近40%的份额；而预计在2003年到2007年之间，整个咨询市场大约60%的增长将由他们贡献。这个图给我们最大的启示还在于，在中国的咨询公司都还认为管理咨询就是为企业提供咨询并在这个领域内杀得头破血流的时候，却不知道这两个市场才是管理咨询领域最大规模也是最具增长潜力的市场。让我们重视博思艾伦组织结构调整所带来的启示。


在管理咨询业的发展中，还一直有着这样两股力量，他们与高端的战略咨询时而分开、时而交融，共同构成了管理咨询业的发展洪流。


一类是人力资源咨询公司，它有着比战略咨询更长的历史。韬睿咨询公司（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司于美国费城正式注册成立，原名为 Towers, Perrin, Forster & Crosby ，即TPF&C，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。早在1917年，公司创立者之一Walter Forster就建立了世界上第一个私人养老金计划；公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。


翰威特咨询有限公司（Hewitt），由Ted Hewitt 于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾问公司。


海氏（Hay）集团，也于1943年成立于费城。其创始人Edward Hay过去是个心理学家，创立这个咨询公司的动因是他深刻认识到“人”的因素正是一个企业能否成功的关键所在。HAY独创的岗位评价方法已经成为国际上使用最广的一种岗位评价方法，并进入很多人力资源管理教材。


华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的历史更为悠久，它的母公司之一是1878年诞生于英国的R. Watson & Sons公司，当时公司就为企业和政府提供养老金和保险方面的服务；另外一个母公司Wyatt Company则于1946年在美国成立，当时则是提供员工福利计划咨询。1995年两个公司合并，但仍然是以双总部的形式对外运做。总部在美国的公司叫Watson Wyatt & Company，负责美国和亚太地区；在伦敦的公司是Watson Wyatt Partners，面向欧洲市场。


美世人力资源公司（Mercer Human）可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司后，公司开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。2002年，公司更名为“美世人力资源咨询公司”。威达信集团是一家年收入超过110亿美元的提供专业服务的国际集团，美世人力资源现在属于它旗下的美世咨询。美世咨询还包括美世管理咨询（Mercer Management Consulting）、美世组织咨询(Mercer Delta Organizational Consulting)等公司，他们都是国际上非常著名的咨询公司。美世人力资源独创出全球著名的3-P管理系统，它将人力资源功能划分成三块独立而相互依赖的子系统：职位薪酬（Position）、绩效薪酬 (Performance)、能力薪酬 (Power)，以便分析和重新整合进而达成公司战略。


从收入来说，美世人力资源咨询公司应该是全球人力资源咨询服务中规模最大的（图1.5略）。从这个图我们也可以看出，即使是这些人力资源咨询公司，他们的收入对中国现在所有的咨询公司来说都是难以企及的。但这也提醒我们，咨询市场会是一个多么大的市场：


与管理咨询结伴而行的还有技术的力量。为此，我们又将提到会计这个行业。咨询行业的发展与会计行业确实有着非常密切的关系，麦肯锡是一个会计学教授，而泰罗也是在掌握了一套会计方法后才开始尝试从事顾问工作。从某种意义上可以说，是会计业在引领着咨询业的发展。事实上，会计业的历史也比咨询公司要长，比如普华永道的前身是1848年成立于英国伦敦的普华(Price Waterhouse)会计公司和1898年成立于美国费城的永道(Coopers & Lybrand)会计公司，安永的前身是1903年成立于美国克利夫兰的Ernst & Ernst会计公司和1894年成立于美国纽约的Arthur Young会计公司，毕马威的前身是1897年成立于美国纽约的Peat Marwick International(PMI)会计公司和1979年成立于欧洲的Klynveld Main Goerdeler (KMG)会计公司。


从20世纪下半叶开始，会计业再一次巨大地推动了咨询业的发展。1946年，世界上第一台电子计算机问世，各大会计师事务所随即展开了电子计算机如何商业化的研究，并尝试着为企业提供相关的咨询服务。其中安达信在业界中率先步入了计算机时代，它独立开发出了世界上第一套商务应用软件，并为通用电气的一个厂建立了计算机化薪资管理系统，成为计算机商业化应用的先驱，同时也成为安达信咨询业务的开始。


真正意义上的IT咨询是20世纪80年代末期开始的，这一方面是因为客户希望获得比方案或者报告更多的东西，另一方面IT技术不断发展，传统的IT公司象IBM和惠普渴望进入咨询领域，以展开他们的IT服务。当时咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，到了九十年代中期，IT项目占到了25%强的市场份额，2000年则占据了将近50%的管理咨询市场。


90年代无疑成为IT咨询盛行的时代。一方面，会计师事务所纷纷展开相关的以IT技术为核心的咨询业务。1993年，美国“六大”会计师事务所的管理咨询服务收入约占32%；到1995年，“五大”会计师事务所的管理咨询服务收入已高达51%，审计服务收入则从45%降为30%。安盛咨询（Anderson Consulting）更是其中的杰出代表。1989年，安盛咨询脱离了其母公司安达信会计行后，立即以惊人的速度开始发展。在1989年至1996年间，该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27%，2000年该公司营业额达103亿美元，成为当时全球最大的管理咨询公司。


另一方面，IT公司也大举进入了咨询领域，并加快了对管理咨询公司的并购力度。1995年，电子资讯有限公司（EDS）以3亿美元的代价成功收购了科尔尼公司；2000年5月，安永咨询被正式卖给法国凯捷集团，组成IT咨询公司凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young）。2000年1月，思科公司作为战略投资者投入10亿美元，购买毕马威管理咨询公司19.9%的股权。2001年2月8日，毕马威管理咨询公司在纳斯达克挂牌上市，成为美国第一家上市的管理咨询公司，2002年公司更名为“毕博”（Bearing Point）。2002年7月，IBM正式收购普华永道，成立BCS部门（IBM业务咨询暨系统整合服务部，IBM Business Consulting Services），为客户提供“按需求定制”（On-Demand）的“完美解决方案”。


总的来看，IT咨询的特点在于其咨询过程更多地与计算机和流程结合在一起，强调通过IT项目的实施来帮助咨询方案的真正落地和产生效益。他们强调的是“整合”，整合战略、人力资源、业务和管理流程，更重要的是，整合进IT的工具和思想，整合进IT的软件和硬件。以毕博为例，他们认为公司之所以不同于其他特殊功能领域（战略或人力资源）的管理咨询公司，就在于其提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。


而在他们的收入构成中，咨询其实占的比例并不多，更多的是依靠技术服务甚至是外包。以收购了安永后的凯捷咨询公司为例，其咨询服务仅占19%的份额，而技术支持和外包服务分别占到了38%和28%。但咨询的作用或者说地位却非常重要，IBM曾经把他们重新整合而成的全球服务部形容成一艘“破冰船”：新成立的BCS是“船头”，是IBM“On－Demand”革命里的领军人物。“船身”是IBM的“基础架构服务部”；船尾部分，是IBM的“战略外包服务部”。咨询业务被IBM视为驱动业务发展的发动机，其战略就是依靠高端的咨询能力切入IT服务，通过强大的硬件、软件、系统集成以及维护能力获得整个IT服务的全单，从而将整个价值链据为己有，最大限度地获取利润，并将竞争对手挡在门外。他的战略无疑是成功的，这一方面是从整个公司来看，IBM已经成功地完成从硬件制造商向服务提供商的转型；另一方面是从咨询业务看，从2001年开始，IBM的收入就已经在管理咨询领域雄居第一。


我们已经回顾完了管理咨询行业在上个世纪上演的一幕幕对麦肯锡的“挑战史”。在这样的挑战中，全球管理咨询行业不断发展，并最终产生了上述的世界管理咨询巨头。事实上，在写作本章的时候，笔者一直怀着一种对这些国际咨询公司深深的敬意。因为，作为一个咨询行业的从业者，我深深理解，一个咨询公司能存在几十年而且不断发展壮大，是何等的不易；他们每一家的成功之道，都可以给中国企业以很多的启示。同时，对他们的研究越深，则越感觉到中国咨询公司与他们的差距之大，这样的差距不仅仅是数量级的3000万甚至300万人民币的收入，与3亿甚至30亿美金的收入差距，更是一种整体的差距、是一种质的差距。而且，这样的差距仍在越拉越大······


首先，他们都有着名声显赫的客户，全球500强或者说全球各个行业最有名的公司肯定都请过上面列举的这些公司做过咨询，甚至请过不止一家公司、做过不止一次咨询；而且很多咨询公司与这些著名企业都是几十年的合作伙伴，这样的合作还在不断巩固和加强。


就公司规模、分支机构来看，中国咨询公司更是望尘莫及。笔者对前面提到的战略和人力资源咨询公司的有关数据做了一个收集整理（表1.1），从中可以发现，规模最小的咨询巨头都在全球有28家办事机构；而从收入来看，连专门做人力资源服务的咨询公司，其收入最少的都已经达到7.1亿美金。这些公司早已实现了全球化经营，并成为真正的全球化的公司，看看他们的总裁就知道了：波士顿公司的现任总裁是德国人汉斯·保罗?博克纳，麦肯锡公司最近选举产生的新总裁是英国人伊恩?戴维斯，而他接替的上任“掌门人”顾磊杰则出生于印度。显然这些公司已经不能再称之为是“美国咨询公司”。


这些咨询巨头都有着一个强大的“校友”网络。笔者在很多国际咨询公司的网站上都看到一个栏目“alumni”（校友录），专门介绍离开公司后去其他企业服务的杰出人士。而这些“校友”领导下的公司也自然成为他们最为稳定的客户来源。比如戴尔公司的新任CEO凯文·罗林斯，曾是贝恩咨询公司的合伙人；美国霍尼韦尔公司负责策略和业务发展的全球副总裁荣达·杰曼内曾长期担任博思艾伦的合伙人和董事会成员。笔者仔细研究了一下，这些咨询公司在中国的“校友”也同样杰出：易趣网的董事长邵亦波以前是BCG的顾问， “前程无忧”董事长兼总裁甄荣辉曾任贝恩管理咨询公司副总裁，搜狐前总裁古永锵也在贝恩工作过3年。


这些咨询巨头都有着强大的知识管理体系，每个国际咨询公司都已经建立了一套庞大的知识库，在里面你可以了解到公司的方法论、公司的咨询工具、公司的案例、公司对各个领域不同的观点。下图就是一家国际咨询公司的“全球经验中心”，公司的员工可以在这里搜索到这家咨询公司在全球各个行业领域、各个功能领域的所有案例和知识。这个“知识中心”是不断更新的，这就是一种底蕴，是他们最大的竞争力所在。


让我们回到挑战麦肯锡的话题。这些咨询巨头对麦肯锡的挑战事实上有过成功的历史，比如，在60年代的战略咨询方面，BCG无疑就是大大领先于麦肯锡。即使是现在，有的企业也认为自己在很多方面仍然超过麦肯锡。比如在客户满意度上，1998年的一份调查报告就指出，科尔尼在客户满意度上是全球领先；而在1999年肯尼迪信息中心的一份统计资料中，则指出BCG在客户调查中排名第一。有趣的是，这两份调查中，麦肯锡公司得分都不高，特别是在第二份调查中，麦肯锡的得分最低，是属于实际产出质量低于预期那一类。注3


其中有一点是毫无疑问的，在收入上面，有很多咨询公司已经超过了麦肯锡。在中国的传媒中，一直引用这样两份关于全球咨询公司的排名。一个是由肯尼迪信息中心编辑的《咨询新闻》做出的排名（表1.2），但事实上，这个排名是单纯根据销售收入来排序的：


这些咨询巨头都有着一个强大的“校友”网络。笔者在很多国际咨询公司的网站上都看到一个栏目“alumni”（校友录），专门介绍离开公司后去其他企业服务的杰出人士。而这些“校友”领导下的公司也自然成为他们最为稳定的客户来源。比如戴尔公司的新任CEO凯文·罗林斯，曾是贝恩咨询公司的合伙人；美国霍尼韦尔公司负责策略和业务发展的全球副总裁荣达·杰曼内曾长期担任博思艾伦的合伙人和董事会成员。笔者仔细研究了一下，这些咨询公司在中国的“校友”也同样杰出：易趣网的董事长邵亦波以前是BCG的顾问， “前程无忧”董事长兼总裁甄荣辉曾任贝恩管理咨询公司副总裁，搜狐前总裁古永锵也在贝恩工作过3年。


这些咨询巨头都有着强大的知识管理体系，每个国际咨询公司都已经建立了一套庞大的知识库，在里面你可以了解到公司的方法论、公司的咨询工具、公司的案例、公司对各个领域不同的观点。下图就是一家国际咨询公司的“全球经验中心”，公司的员工可以在这里搜索到这家咨询公司在全球各个行业领域、各个功能领域的所有案例和知识。这个“知识中心”是不断更新的，这就是一种底蕴，是他们最大的竞争力所在。


让我们回到挑战麦肯锡的话题。这些咨询巨头对麦肯锡的挑战事实上有过成功的历史，比如，在60年代的战略咨询方面，BCG无疑就是大大领先于麦肯锡。即使是现在，有的企业也认为自己在很多方面仍然超过麦肯锡。比如在客户满意度上，1998年的一份调查报告就指出，科尔尼在客户满意度上是全球领先；而在1999年肯尼迪信息中心的一份统计资料中，则指出BCG在客户调查中排名第一。有趣的是，这两份调查中，麦肯锡公司得分都不高，特别是在第二份调查中，麦肯锡的得分最低，是属于实际产出质量低于预期那一类。注3


其中有一点是毫无疑问的，在收入上面，有很多咨询公司已经超过了麦肯锡。在中国的传媒中，一直引用这样两份关于全球咨询公司的排名。一个是由肯尼迪信息中心编辑的《咨询新闻》做出的排名（表1.2），但事实上，这个排名是单纯根据销售收入来排序的：


在这份排名表中，麦肯锡的收入排名是全球第8。需要说明的是，这个排行榜虽然注明是“最新排行”，而且笔者在今年的一些媒体报道中发现还在引用这个排名，但事实上这是2001年的排名。更新的排行榜在公开的媒体中一直没有报道，不过这个排名已足以让我们对国际咨询巨头的实力有个大致了解，而且这几年的情况应该也没有太大出入。因为据“最新”的媒体报道：“2003年11月，美国《咨询新闻》公布了本年度50大咨询公司最新排名。预料之中的是，IBM超过150亿美元的咨询收入名列排名榜首，紧随其后的是埃森哲公司和凯捷安永公司。”占据三强的仍然是这三大IT咨询公司，而麦肯锡咨询公司仍然名列第8。


但是，咨询公司的影响力或者说综合实力绝对不能单纯看收入额，因此笔者更愿意相信另外一份排名表。这个排名曾经被有的文章引用说是《财富》杂志的排名，但笔者考证后发现，它应该是由美国著名的招聘网站拱桥网(www.vault.com)做的一个排名。该网站每年都会在全球邀请超过2500名管理顾问，要求他们排出自己心目中最优秀的咨询公司。每人只能选择10家公司（不能选择自己所在的公司），而且必须对这十家公司也排出座次：第一名得10分、第二名得9分、一直到第十名得1分。这样一种排名方式应该是很科学的，以这样的方式我们也才可以真正看出一家咨询公司在业内的地位。而我们可以发现，2004、2005年连续两年的排名顺序都是：麦肯锡、BCG、贝恩、博思艾伦，麦肯锡始终在大家的心目中雄居第一。

nycdream1

发表于 2010-10-01 08:35:53
（将本文转发到CD上和大家分享，以下内容为部分摘录，全文及文中表格见附件）纵论全球管理咨询业的历史及...

看一下

anna_xxx

blackhole 发表于 2010-10-8 15:42
thanks...

同意！               

chase99

谢谢楼主分享！

竹君

[快讯]to关心本公司发展的朋友们，在今天凌晨德国举行的罗兰贝格全球合伙人大会上，以压倒性多数的投票驳回了关于未来与德勤公司合作的动议。我们高度重视此次合作机遇，赞赏德勤公司领先的市场地位和专业精神，并看到了两家公司在地域和功能上的互补性。但同时考虑到公司本身创业文化和良好的成长性，仍旧认为以独立形式更能保持一家战略咨询机构的品牌和品质。

转自某RB员工

-- by 会员 XY150 (2010/11/26 6:38:06)

挺有意思

XY150

[快讯]to关心本公司发展的朋友们，在今天凌晨德国举行的罗兰贝格全球合伙人大会上，以压倒性多数的投票驳回了关于未来与德勤公司合作的动议。我们高度重视此次合作机遇，赞赏德勤公司领先的市场地位和专业精神，并看到了两家公司在地域和功能上的互补性。但同时考虑到公司本身创业文化和良好的成长性，仍旧认为以独立形式更能保持一家战略咨询机构的品牌和品质。

转自某RB员工

sunjie38

没有吹

rorokeating

这个deal貌似已经吹了

竹君

德勤合并罗兰贝格，差不多已经谈下来了，合并之后将成为全球第二大规模的管理咨询公司，仅次于麦肯锡

-- by 会员 sunjie38 (2010/11/24 3:45:40)

Oh my God

sunjie38

德勤合并罗兰贝格，差不多已经谈下来了，合并之后将成为全球第二大规模的管理咨询公司，仅次于麦肯锡