《Case Interview Secrets》中文版读书笔记

刀刀de刀

【阅读指导】：

本文是作者通读Victor Chen的《Case Interview Secrets》的精心总结，通过阅读本文，您可以了解到：

1. 咨询面试包括哪些面试形式，及各个面试形式的基本操作流程；

2. 咨询面试考察的是面试者的哪些能力，即，咨询公司希望面试者具备哪些素质；

3. 咨询面试形式的合理性，即，咨询师的日常工作与面试形式之间的因果关系；

4. 案例分析的四步流程，各个步骤的基本结构及操作要点；

5. 三种最基础、最核心的问题树框架，及其操作要点；

6. 应用MECE原则定制问题树的操作要点；

7. 应用四步流程和三种框架应对各种面试形式的操作要点；

8. 如何逐步练习、成为合格应聘者的准备流程和操作要点；

9. 10个最常见的错误，检视自身综合素质、准备情况的CheckList；

10. 书中提供、以及我个人添加的一些电子资源。

如果您目前：

1. 还没有开始着手准备，基本处于零了解的状态，您可以通过本文建立整体认知、熟悉相关词汇，建立入门知识储备；

2. 刚刚起步，但准备用其它书作入门引导，您可以把本文当做百度百科，通过本文熟悉面试形式、了解案例分析流程和基本框架，对您无论读哪本书都会有助益；

3. 刚刚起步，准备着手读《Case Interview Secrets》，您可以快速通读本文，当做原书的中文摘要，可以提高您的阅读速度，也可以辅助您做笔记；

4. 已经入门，正在练习Mock Case，您可以重点阅读本文中的各项操作要点和面试准备流程，对照检视自己的练习是否正确、高效，您也可以参考本文列出的电子资源；

5. 如果您已经开始面试各家公司，您可以重点阅读本文最后的“10个最常见的错误”，对照检视自己的综合能力是否完备无疑。

另外，关于本文的排版，由于论坛编辑器的限制，影响了排版的美观性，本人已经尽力，暂时无法达到尽善尽美的状态。

如果您想查看版本更美观的笔记，或者您希望我把笔记原文发给您，供您二次编辑用，我可以把我在有道笔记上的原文分享给您。

您对本文内容有任何想法，或者需要索要笔记原文，欢迎发邮件到292809209(AT) QQ.C0M进行交流，期待您的来信！

====================================我是分割线，转载请注明出处=================================

【Part 0. 个人总结】

【Cpt 0. 读完全书后的初步自我认知】

【Part 1. 概述】

【Cpt 2. 案例测试的七种武器】

七种主要的案例面试格式，分为两种类型：1. 定量评估；2. 情景假设案例面试。

1. 量化评估（Quantitative Assessments）的方式：

1）量化测试（The Quantitative Test，McKinsey 称之为 Problem Solving Test，PST）

• 评估数学基础：四则运算、分数、小数；
• 数据解读：基于Excel的数据-图表分析；
• 数字化批判性推理能力：基于Excel图表做出商业决策建议；
• 考察Excel分析能力，追求计算的速度和精度，可在www.caseinterview.com/jump/pst看案例、在www.caseinterviewmath.com做练习；
  

2）快速估算（The Estimation Question）

• 只有笔和纸，没有任何信息来源，利用合理假设和简单运算，对市场进行快速合理的估算，重点不在精确，而在假设、推测的合理性；
• 该技能的主要价值和应用在于，快速合理地回答客户提出的任何问题；
• 该技能的强化既需要特定方法，也需要平时广泛积累商业资讯；
• 简单示例：快速估算一个常规加油站一周的耗油量；
  

2. 情景假设案例面试（Hypothetical-Situation Case Interview）的方式：

3）应聘者主导型案例面试（The Candidate-Led Case Interview）

• 面试者仅提出一个模糊的问题，除非你主动要求特定数据，否则面试者不再给任何提示，整个30分钟完全由应聘者主导；
• 问题通常极其模糊而且宽泛，比如“我们是否应该进入拉美市场”；
• 这是其它面试类型的基础；
  

4）面试官主导型案例面试（The Interviewer-Led Case Interview）

• 这是麦肯锡的最爱；
• 问题不会太宽泛，面试官会引导解决问题的思路，指出哪些部分是重要的，让你去分析；
• 面试官会经常打断，不让你按照固定的思维顺序，包含一定的压力测试；
• 与上一种相比，保证了你在战略上不会跑偏，考察你的战术能力素养；
  

5）书面案例测试（The Written Case Interview）

• 通常会给出5到40张图表示例，给1到2小时进行分析，然后接受书面测试；
• 也可能是，先给一份书面的案例资料，然后用小组讨论或PPT展示的形式考察；
  

6）小组案例测试（The Group Case Interview）

• 通常是四人小组；
• 面试官展示一些资料，提出一个开放式问题，然后要求小组协作解决问题；
• 重点考察谁能更好地帮助其他人，寻找最佳的团队催化剂，而非最强个体；
  

7）答辩型案例测试（The Presentation-Only Case Interview）

• 结合书面案例测试，将分析的结论和建议用PPT页面的形式展示；
• 面试官只考察PPT的内容展示，看能否清晰反映你的思路和结果，不跟你进行面谈；
• 考察的是PPT的制作能力；
  

【Part 2. 量化测试（Quantitative Assessments）】

【Cpt 3. 麦肯锡PST（McKinsey Problem Solving Test）】

1. 考察以下能力

• 数学运算，数学运算的速度和准确性是王道，必须大量练习，不然哈佛学霸也未必能通过测试；
• 数据分析，包括数据建模和快速估算，如回答给定的情境应该适用哪种数学模型或公式；
• 逻辑推理，包括批判性推理，如判定哪些提供的数据和图表可以支持给定的问题，哪些是无关数据；
  

2. 应试准备的要点

• 不要求商业背景，但有商业背景和数据分析经验可以更受益；
• 不要轻率作答，一定要仔细分析字面题目背后的考察意图，并基于提供的数据来作答；
• 练习资料很少，但www.caseinterview.com/jump/pst上有提供最新来自麦肯锡的模拟题；
• 数学运算的速度和准确性是王道，必须大量练习，可以借助www.caseinterviewmath.com上的工具，也可以去刷GRE练习题；
  

【Cpt 4. 快速估算(The Estimation Question)】

主要应用是利用合理假设，为客户快速估算成本-收益，有效排除80%无效的商业设想，对客户的价值极大。

分为两种类型：1. 战术估算；2. 战略估算。

1. 战术计算（Computation-Level Estimates）

对有数据支持的具体问题进行估算，需要的能力如下：

1）大数精算能力（Doing Precise Arithmetic with Large Numbers）

• 最好能对包含百万和分数的大数四则运算进行心算，要求快速而准确；
• 先在心里列出公式，再进行最简化，最后进行运算，警惕小数点错误；
• 可以借助www.caseinterviewmath.com上的工具进行练习，提高速度和准确率；
  

2）四舍五入大数估算（Rounding Numbers Intelligently）

• 在做收益-成本估算时，经常碰到收益和成本中间存在量级的差别，此时可以对大数进行估算；
• 通常都四舍五入成整十的数，比如54舍50，17.5%入到20%；
• 可以辅以右手定则，第一个数调小，第二个数就调大，反之亦然；
• 咨询顾问的惯例是，计算结果的偏差在20%以内的都算合理；
  

2. 战略估算（Big-Picture Estimates）

3）寻找参考模型（Finding a Proxy）

• 对市场规模估算类问题，比如加油站一天的加油量，第一步是定位关键影响因素，如油泵数量、城市人口等；
• 关键因素大多靠常识估计，遇到不能估计的，就寻找参照系，参照其它数据已知的类似模型；
• 参考模型是战略估算最重要的方法论，根据已知推未知，但是需要分析清楚类比的依据、相似的点；
• 还是需要补充一定的商业背景储备，关注主流商业杂志；
  

4）分析参考模型的缺陷（Identifying How Your Proxy is Imperfect）

• 参考模型通常是已经发生过的类似事件，或较为简化的模型，不一定能照搬过来完全适用；
• 要准确定位导致当前问题与参考模型不一致的因素是什么；
  

5）切割子模型（Segmenting Estimates to Minimize Proxy Imperfections）

• 定位到区别因素后，比如客流量，就可以按照该因素切割子模型，比如高峰时段、非高峰时段、休息时段；
• 由于是量级估算，需要确定一个主导子模型，即计算结果的数值最大的，主导最后的量级的子模型；
  

6）借助合理假定估算子模型（Solving the Sub-estimates via Assumptions (aka Guesstimating)）

• 战略估算是量级估算，因此先计算主导子模型；
• 计算过程只能依靠笔和纸，没有数据来源和计算器，数据根据生活经验和知识储备做出合理假定，计算只用四则运算；
• 计算过程是考察的重要因素，要像高考一样写明白计算过程，以展示给面试官或将来的客户；
• 由于是量级估算，对主导子模型的计算结果再进行最简化，即四舍五入；
• 由于是量级估算，对其它子模型尽量不要重复计算，简化分析其与主导子模型的比例关系，按比例折算，不影响量级即可；
• 对其它子模型的计算结果也要进行最简化，记住上一次是四舍，下一次就五入，以此类推；
  

3. 熟能生巧

• 建模例题和大数计算练习参见www.caseinterview.com/jump/estimation和www.caseinterviewmath.com；
• 由于只有四则运算，其实是最简单的数学建模，所以可以通过高中竞赛级的数学建模来练习速度，大学的都过难了；
• 复习IT领域的《算法设计》应该也能大幅提高建模能力，而且肯定也比这些难很多；
• GRE当中也有相关的练习，可以提升英语读题和理解的速度；
  

【Part 3. 案例面试基础】

【Cpt 5. 面试案例从何而来（Why Case Interview Exists）】

1. 案例面试是模拟工作场景（Case Interviews Simulate On-the-Job Experience）

• 咨询师的工作，就是每天被客户面试千百遍，所有的压力测试、突然袭击都是为了模拟工作场景；
• 面试时牢记你们的关系，你是咨询师、对方是客户，不是应聘者与面试官，以咨询师对客户的口吻完成面试；
• 抱定“客户虐我千百遍、我待客户如初恋”的心态，面试过程中，以维护和彰显咨询公司的声誉为己任；
  

2. 如何赢得客户的信任（Proving Yourself as a Consultant）

• 哪里都有灭绝师太，抱着毫无来由的敌对态度，盼着你搞砸一切滚回老家，他好回家继续吃饭睡觉打豆豆；
• 咨询师最常见的搞砸方式是顶撞客户和言之凿凿而无数据根基，也是最容易被客户反唇相讥的方式；
• 为应对刁难客户，咨询师既要善于分析问题又要洞悉人情世故，沟通和谈判技巧是比计算更重要的能力指标；
• 面试即咨询，怎么说比说什么更重要，即使心里万马奔腾，也要表现得好像“亲爱的，问吧，我什么都懂”，切忌紧张；
• 真正打动客户的，一是专业素养，二是高出客户预期的分析能力，靠专业素养赢得信任，靠分析能力亮瞎客户的双眼；
  

3. 如何亮瞎客户的双眼

• 提出客户从未想到的、启发性的问题；
• 从相同的数据中分析出客户从未发现的问题、关联或结论；
• 提出与客户预期相违的、导向不同决策方向的、有坚实数据支撑的、最好是反直觉的结论，显示你的思维框架比客户开阔；
• 总之，语不惊人死不休；
  

【Cpt 6. 面试官谓我何求（What Interviewers Look For And Why）】

• 商场如战场，面试如商场，总有意料之外的情况，所以本书教的是原则而非规则，策略而非战术，兵法而非军规，不要学死了；
• 面试不是征兵体检，不是找个底子好的人来慢慢培养，是要找个明天就能上战场的雇佣兵；
  

1. 塑造专业姿态（Act Like a Pro）

• 以咨询师对客户的心态完成面试，而不是应聘者对面试官的心态，一旦面试官感觉到你的身份姿态，态度就会从刁难转成合作；
• 可以突出自己有作为甲方接触咨询师的经历，可以从正反两个角度把握咨询师的专业姿态；
  

2. 咨询公司如何运作

• 新人往往会拉低整个团队的效率，本来一个小时能做完的事，在你的帮助下，三个小时还没做完；
• 所以要争取机会去做PTA和summer intern，学会Excel、PPT等关键技能，掌握咨询师的工作标准；
• 新人出训练营之前，必须在团队里参加一次任务，就像TMC一样，通过后才能转正；
  

3. 独挡一面三八红旗手（The Value of an Indepandent Problem Solver）

• 面试官的内心OS是：我能不能明天就把这家伙一个人扔进一家五百强，住上一年半，给我哄好客户、搞定问题、还把钱赚回来？因为我实在是急需一个立马能干活的人！
• 面试官也在想，我愿不愿意招这家伙进我的团队，他能不能减轻我的负担？
• 面试，就是要证明自己是独当一面的三八红旗手，能长期出差、高强度工作、精通人际能力、熟练掌握麦肯锡方法！
  

4. 四两拨千斤，没空听你扯（Doing as Little as Possible vs. Boiling The Ocean）

• 听面试官提问要第一时间问清楚面试官的重点，回答问题要迅速明确自己的重点，即商业问题的重点；
• 抓不住重点的人趁早拜拜；
  

5. 正确而非精确（Accurate Enough vs. Precisely Accurate）

• 客户只需要咨询师给出方向性的指导，对成本收益做出量级上的估算，具体的精确计算自有专业的人去测算；
• 不同的咨询类型有不同的精确度需求，算命先生还要先问求什么，战略咨询问的是Yes or No，管理咨询问成本收益的关键驱动点；
  

6. 错也要错得有理有据（Often Right but Never Without Factual Justification）

• 出家人不打诳语，咨询师言必有据，有几分数据说几分话，宁可保守、绝不吹牛，以免授人把柄；
• 咨询师一言一行都代表公司，每句话都要有120%的数据支撑，数据还不够就说we don't have enough facts for an accurate answer；
• 咨询师必须修炼措辞，字斟句酌，确保自己的措辞没有逻辑漏洞，因为付钱的客户把你当仇人，见缝插针就要攻击你；
• 咨询公司最怕的，第一是新人口出诳语，公司擦不了屁股，二是初生牛犊脾气大，得罪了衣食父母；
• 谨言慎行、洞悉人情，都是咨询公司看重的交际素养，可以突出自己在这方面的优势；
  

7. 谋士的生存之道（Being Right vs. Being Right "Diplomatically"）

• 言者无心、听者有意，express和deliever是不一样的，听的人会在你的言辞基础上叠加自己主观的情绪化理解；
• 人的立场是沟通的硬伤，一个咨询的case，对咨询师来说，得出答案的难度是3分，让公司高管弄懂并接受的难度是300分；
• 咨询师和客户的关系更像华佗和曹操，曹操说老子头疼，华佗说没事儿，待我把你头劈开就能治好，曹操所劈你老母，信不信老子剁了你！曹操付钱看病也没错，你懂医术也没错，能不能让曹操相信你是救他不是害他，就是从聪明人到咨询师的鸿沟！
• 谋士之道当如郭嘉，没有自己的立场，每为曹操陈其利害，都能使“操亦有感于此”；
• 咨询公司青睐线性思维、逻辑线路非常清晰的表达方式，不喜欢跳跃性思维的表达方式，会让客户听不懂；
• 客户不会承认自己听不懂，只会点头装懂，然后拒绝你的方案，所以第一要反省的是自己的表达方式，第二是客户的利益诉求；
  

8. 好人一生平安（The Airplane Test (aka Don't Be an Asshole)）

• 做事先做人，这是咨询行业的金科玉律，做个好人，修身为先；
• 是不是随和好相处，跟你聊天愉不愉快，能不能忍受跟你坐三个小时飞机，也是面试的重要标准；
• 面对客户，遵循两步走，第一立威信，第二树亲善；
  

9. 面试面的是方法论（The Interviewer's Mind-Set）

• 分析问题的方法论远比结论的正确性有价值，起码分析过程对团队有建设性；
• 把CaseInterview翻译成破案更贴切，破案的方法论、思路、流程必须可重复；
• 方法论是可以适用多种情境的，破案的性能必须可重现；
  

10. 咨询师的系统论思维

• 咨询师需要对所有detail收集数据，但只在big picture上作结论，不会沉溺于细节；
• 这种收集所有detail数据得出big picture结论的综合分析能力，恰是咨询公司的价值所在，因为客户并不知道哪些细节可信，值得押上公司命运；
  

【Cpt 7. 咨询师破案神器（The Core Problem-Solving Tools）】

• 授人以鱼不如授人以渔；
• 破案神器：假设-->问题树/框架-->解构分析-->综合陈述；
  

1. 假设（Hypothesis）

• 沿用假设->实验->结论的思路，用以最后证明自己的观点；
• 如果实验证明假设不对，就要修正假设，如此反复，直到得出可信结论；
• 如何设计实验是需要技术的，咨询里用问题树；
  

2. 问题树/框架（Issue Tree/Framework）

• 针对一些常见的问题，设计的通用模板，就叫框架，比如利润模型；
• 建立问题树的过程称为问题建模，必须符合逻辑要求，分支之间相互独立，同时满足充分条件；
• 无论面试还是实战，解case都不可过分依赖框架，要做因地制宜的逻辑分析；
• 如果面试官说你的问题建模很弱，要么是不满足逻辑化，要么是遗漏了重要充分条件；
  

3. 解构分析（Drill-Down Analysis）

• 沿着问题树一路向下，所有子问题都对，才证明假设有效；
• 有一个子问题被证伪，就要原路向上，一直调整假设，到根假设；
• 分析、调整、再分析，直到根假设被证明有效；
  

4. 综合陈述（Synthesis）

• 最佳模式是：该干嘛-->为什么-->所以该干；
• 你的表达方式必须遵照简明、涌现、可操作的模式，使用CXO们的语言；
• 所谓涌现，是指把细节的数据放在商业背景下阐述，把结论和支撑数据都融入商业背景；
  

【Cpt 8. 假设（The Hypothesis）】

• 尽管了解数据之前就做出假设有违常识，但咨询师必须提高效率，快速假设验证，不断缩小范围，如同猜价格；
• 可以直接做假设，也可以先收集一些信息，但是五分钟之内必须做出假设；
• 可以事先声明：在作出假设之前，我想问几个问题，确保自己不会忘，也建立威信；
  

【Cpt 9. 问题树/逻辑树/决策树/框架（The Issue Tree）】

• 注明：本章的总结不是按照原书的目录次序来的，是综合性的总结；
  

1. 问题树的结构（The Structure of an Issue Tree）

• 假设和问题树构成一个充分命题，具体地说是充分非必要命题；
• 分支的陈述必须容易被证伪，比如“没有竞争对手”可被证伪，“知名度较高”难以证伪；
• 问题树分级的终点是可以通过几个单项统计数据得到确定结果的子命题，如市场需求量逐年上升、公司研发实力名列前茅；
• 针对战略咨询的量级计算需求，具体的建模过程中，可对某些量化因素做适当简化；
• 问题树要满足麦肯锡MECE（Mutually Excluesive and Collectively Exhaustive）测试和决定性测试（Conclusiveness）；
• 麦肯锡MECE测试 = 独立性测试 + 充分性测试，即，相互独立、完整无遗；
• 独立性测试：把客户按年龄分是独立的，按兴趣分是不独立的；
• 充分性测试：如果所有分支都成立，则假设100%成立，没有例外情况；
• 决定性测试/正反测试；
• 最后的检验：如果所有的分支都成立，假设还有任何可能不成立吗？
  

2. 充分性测试

• 千万记住是充分非必要条件；
• 充分性测试有两个简便的验证方法：
  

• 把已经熟知的案例（比如苹果公司）套用到问题树结构看是否成立；
• 检验该命题的逆反命题，如果假设不成立，则分支中必有一个不成立；
  

3. 决定性测试/正反测试（The Conclusiveness Test）

• 针对每个分支都要做一次决定性测试；
• 决定性测试的基本命题
  

• A：如果其它条件都理想，该分支也成立，假设是否一定成立？
• B：如果其它条件都理想，该分支不成立，假设是否可能成立？
  

• 如果A是不一定正确或B是有可能成立，都不算通过决定性测试；
• 如果某个分支不满足独立性、充分性、决定性测试中的任何一项，都要考虑调整或删除该分支，重新调整问题树；
  

4. 框架/模板问题（The Issue of Framework）

• 成熟的咨询师，应该融会贯通各种已知框架，针对具体假设，定制问题树；
• 惯于依赖模板、套用框架的人被称为模板狗（Framework Robot），面试中的案例基本不可能套进已知框架；
• 解决Case的出发点应该是：我的假设是什么？-->我需要什么数据来证伪该假设；
• 框架的价值在于提出假设前的提问，收到的答案有较高参考价值，有较高的概率定位到关键因素；
• 做出假设之后再考虑问题树，因为问题树是根据证伪该假设的需求来定制的；
• 破解Case如同破案，是一场智力游戏，不是记忆力游戏，切记不可套用模板；
  

5. 面试陈述（Communicate the Entire Issue Tree to an Interviewer）

• 切记先陈述完整的问题树，再去逐个验证、修正；
• 面试官更关心问题树而非验证过程，问题树70分，验证过程30分；
  

【Cpt 10. 解构分析（Drill-Down Analysis）】

• 第一原则是运用排除法（Process-of-Elemination）逐个分析；
• 第二原则是陈述解题过程，关键得分点都在思考过程当中；
• 第三原则是按重要性排序，每一级问题树都要先排序、再分析；
• 第四原则是定性与定量结合，分析与计算结合，3分看分析，7分靠算计；
  

1. 调整假设（Revising your hypothesis. 注：书中没有该标题，但占据了大量篇幅）

• 典型分析过程：先分析第一级的Top1分支，如果
  

• 成立，则继续分析Top2；
• 不成立，则证明假设不成立，需要调整假设；
• 存疑，即数据即无法证明也无法证伪该命题，则继续参考Top2；
• 依次类推，如果
  

• 所有分支都成立，则证明假设成立，得到结论；
• Top1和Top2都存疑，则假设不太可能成立，需要调整假设。
  

• 调整假设的逻辑第一步：考虑原假设的反命题形式，即从Yes变为No；
• 由于假设和问题树只需要构成充分非必要命题，因此可以把第一级问题树都变成反命题形式，得到一个新的假设；
• 但快速分析可以发现，对于原假设存疑的情况、Top N分支不成立的情况，假设的反命题也不成立；
• 如果Yes假设也无法成立，No假设也无法成立，则说明两个问题：
  

• 缺少了关键信息；
• 假设需要进一步细化；
  

• 因此要做的是：从全局的角度，整理验证过程中收集到的数据之间的关联，分析出关键信息，然后细化假设；
• 往往，面试的关键得分点就在于，看你是否能运用排除法，快速排除干扰，收集有用数据，分析出关键信息；
• 如何通过排除法分析得到关键信息，可以通过网站www.caseinterview.com上的视频教程进一步学习；
  

2. 排除法要点-A：按不确定性排序（Start with the Branch That Eliminates the Most Uncertainty First）

• 验证前，先排序；
• 根据对公司的了解，按照最大的不确定性程度排序，即，根据先验数据，找出最有可能立即证伪假设的分支；
• 向面试官索要数据之前，先陈述你的排序结果和依据，因为排序也是面试的关键得分点，考察你能不能抓住重点；
• 向面试官索要的是单项统计数据，最先索要的是，Top1分支的Top1根节点命题所需的单项统计数据；
  

3. 排除法要点-B：定性与定量并重（Use Both Quantitative and Qualitative Analyses）

• 对于排除法，分析和计算一个都不能少，定性30分，定量70分，3分看分析，7分靠算计；
• 定性分析问Why和How，定量分析问What；
• 定性分析的价值在于为各个分支按不确定性排序，定量计算的价值在于根据单项统计数据验证分支的正确性；
• 切记每个定性的结论，尤其是分支的排序，都要有定量数据做支撑，因为
  

• 这也是面试的关键得分点之一；
• 过度理性的人最容易陷入数据沼泽，对所有分支都做透彻分析，忘了区分主次矛盾；
  

• 对面试官提供的每个定性信息，比如公司收入下降，都必须要求面试官提供定量数据做验证，因为
  

• 对定性信息要求定量数据，一方面可确保信息无误，另一方面有利于收集关键信息；
• 面试中的关键信息通常都隐藏在具体数据中，或者提供的数据图表中；
  

4. 排除法要点-C：透彻分析至死方休（Don't Stop Drilling Down a Branch Until You Reach a Conclusion）

• Top1分支分析透彻、得到Yes or No的结论之后，再去分支Top2分支，依次类推；
• 每个分支下面都有子分支或单项数据，关于什么时候结束分析该分支，7分看数据，3分靠判断；
• 透彻分析完成之前，不要过早结束分析，因为
  

• 破解Case的重点是定位问题的根本原因，而不是解决客户的问题，破案破的是原因、不是问题；
• 定位到根本原因之前，千万不要提前陈述结论，即使已经知道结论，因为考察的是定位原因的能力；
• 对每个分支都要有明确的结论，证明或证伪，成立或不成立，每个结论都有用；
  

5. 排除法要点-D：最少有效数据原则（When to Stop Analyzing---The Minimally Necessary Data）

• 二八原则：20%的原因造成80%的结果，找到那20%的关键信息、根本原因，就可以结束了；
• 管理咨询、战略决策，追求的是80%的正确，追究的是20%的原因，切不可浪费时间；
• 如果已经定位到关键信息，还沉溺在数据沼泽，会被认为效率很低，效率也是面试的关键得分点之一；
• 很多其它要求的素质我都已经具备，唯独不够果决和干脆是我的缺点，不够黄色性格，蓝色容易沉溺与细节；
  

6. 排除法要点-E：科学笔记、图表笔记

• 两打A4纸，多用图表、少用文字，最好有彩色笔；
• 第一打专门画假设和问题树，用于向面试官展示分析过程，成立打钩、不成立打叉，要保持整洁；
• 第二打专门用于写计算的草稿，随意写；
  

7. 为什么要用排除法（Why the Process of Elimination Works）

• 客户往往只知道问题、不知道原因，干着急，你以为你以为的就是你以为的吗；
• 商场上的人靠分析多过靠计算，靠直觉多过靠理性，做咨询的人刚好相反，理性为先；
• 咨询要让客户团队里的人都认可，但每个人的直觉观点都不同，只有排除法具有无可辩驳的说服力；
• 通常，最终的分析结果都是客户在直觉上、感情上不喜欢、不愿意接受的；
  

【Cpt 11. 综合陈述（Synthesis）】

• 标准的陈述模式为：
  

• 陈述可操作性的建议或结论：开篇名义，陈述关键信息，简单明确，10个字以内；
• 支持论据-1；
• 支持论据-2；
• 支持论据-3：最多不超过3个论据，三碗不过岗；
• 重申建议或结论；
• 进一步分析的思路（附加项）；
  

• 严格遵照标准陈述模式，这是高级咨询师和CXO们的标准语言接口，直接决定了你是否有资格接触CXO客户；
• 这是咨询师工作中最高频、最致命的能力需求，总结神功—咨询界的《九阴真经》，一旦掌握，立刻抬高逼格，猴赛雷；
• 附加项在以下几种情形中非常有价值：
  

• 项目中期汇报时，向甲方汇报下一步的分析方向；
• 项目结题汇报时，展示进一步分析的可能，向甲方争取二期项目；
• 面试时间不够，没有完成分析得到结论，告诉面试官自己已经有思路；
  

• 更推荐的习惯是，分析过程每进展一步，都使用标准模式陈述进度，同时使用附加项提示下一步分析思路，包括：
  

• 结束一个分支的分析，得到其或真或伪的结论，准备分析下一个分支时；
• 需要调整假设时；
  

• 关于综合陈述的具体案例，都在网站www.caseinterview.com上的视频教程里；
  

【Part 4. 框架】

【Cpt 12. 元框架（Core Frameworks）】

• 作者推荐三种元框架：
  

• 利润模型（Profitability）：25%的Case会用到；
• 业务模型（Business Situation）：50%的Case会用到；
• 并购模型（Mergers and Acquisitions）：10%的Case会用到；
  

• 三种元框架覆盖70%的Case，加上定制问题树的能力，可以解决98%的Case；
• 咨询界并没有教科书级别的通用框架，每个人都有自己的框架集，但都是从这三种元框架中演化、定制出来的；
• 不要把过多的学习精力放在框架上，掌握更多的框架并无益处，核心能力依然是根据假设定制问题树；
• 做Case时千万不要拘泥框架，能定制就定制，能舍弃某些分支就舍弃，不要套框架，抓到老鼠就是好猫；
  

1. 利润模型（Profitability）

• 定量模型；
• 用于分析哪个分支导致了利润下降；
• 价值在于回答What happened；
  

2. 业务模型（Business Situation）

• 定性模型、概念模型；
• 对客户的业务、市场、行业做定性分析，每个分支都值得去求证；
• 模型本身没有量化指标，需要自己对每个定性分支去做量化求证；
• 价值在于回答Why it happened；
  

3. 并购模型（Mergers and Acquisitions）

• 定性模型，业务模型的变种；
• 用于分析两家公司的业务结构是否合适，并购后能否1+1>2；
• 模型本身没有量化指标，无法估算并购后的预期利润、并购的成本、合理收购价等定量因素；
• 可以把并购模型和利润模型的变种组合，来分析以上定量因素。
  

【Cpt 13. 利润模型（Profitability Frameworks）】

• 基本格式为
  

1. 拆分、排序、孤立（Segmenting and Isolating）

• 模型基本一致，但是针对不同的问题，拆分、排序、孤立的结果不同，最后定位出的原因不同；
• 每个一级分支都有很多种不同的拆分模式（Segmenting Pattern），如果是自己做项目，就可以根据自己的判断选择一种模式，然后去收集数据，但在面试中，数据已经收集好了，意味着拆分模式已经提前被确定了，就掌握在面试官手里，所以在面试中，只能通过找面试官要数据，推断出使用的是哪种拆分模式；
• 推断出拆分模式也是面试的关键得分点之一，但是记住，只要求推断出来，不要求凭空猜出来；
• 孤立出根本原因、关键信息，搞清楚What happened之后，需要做两件事情：
  

• 调整假设和问题树；
• 对What happened进行分析归纳，得出阶段性的结论，并采用标准陈述模式陈述该结论；
  

• 解构分析一个分支的过程称为深潜（Drilling Down），之后再上浮（Pulling Up）到假设，再去分析下一个分支；
• 孤立出What，下一步就该分析How了，就该用到下一章的业务模型了；
  

2. 期待意外（Expecting the Unexpected）

• 以利润模型的成本分之为例，存在很多种拆分模式，按固定/浮动成本分、按生产阶段分、按人力物力项目分；
• 如果面试官提供的数据所用的拆分模式不常见，不要惊慌，一样按拆分、排序、孤立的流程去操作，以不变应万变；
• 对待框架，一定要活学活用；
• 注意，固定成本不随销售量变化，以固定成本为例，就存在两种常见模式
  

3. 数据拷问（Always, Always, Always Compare Your Metrics to Something Else）

• 对面试官提供的数据，一定要通过数据拷问，孤立的绝对数据得不出任何结论，不比不知道，一比吓一跳；
• 最实用的数据拷问方法有两种：
  

• 和该统计量的早期数据对比，即，纵向对比，时间维度；
• 和同行单位的同期数据对比，即，横向对比，空间维度；
  

• 对面试官提供的数据进行纵向和横向拷问也是面试的关键得分点之一，而且很多关键信息都是通过数据拷问得来的；
  

【Cpt 14. 业务模型（Business Situation Frameworks）】

1. 应用要点

• 业务模型提供一套定性的整体框架，帮助分析哪些因素决定和影响着客户的商业境况；
• 每个分支下面的子问题不是固定模板，是经验总结出来的、最有可能命中关键信息的问题，根据关键信息再去修正假设才是目的；
• 框架是灵活的、可定制的，可随时根据需要删减分支、增减子问题，框架如同兵法，运用之妙在于一心；
• 实际工作中，根本不可能把所有子问题都问完，基本有前两个子问题，就已经收集到足够多的关键信息；
• 牢记：框架只是问题树的模板，问题树的目的在于验证假设；
• 业务模型可以引导你深入了解客户的商业境况，调整假设，并以更高效的方式去验证假设；
  

2. 框架结构

• 客户（Customer）
  

• 客户是谁？
  

• 如何划分客户群体？
• 各客户群体如何分布？
• 各客户群体的数量如何变化？
• 各客户群体的活跃度如何变化？
  

• 每个客户群体的核心需求是什么？
  

• 核心需求；
• 购买标准；
• 价值偏好；
• 决策机制；
  

• 每个客户群体对价格有多敏感？
  

• 价格预期；
• 价格接受范围；
• 价格变动敏感；
  

• 每个客户群体偏爱什么分发渠道？
  

• 比如，每个公司安排一个常驻经理，还是组织地区销售团队；
  

• 每个客户群体的集中度（议价权）如何？
  

• 有多少客户，实力如何，有没有寡头；
• 供给关系中，谁的拳头大，谁就掌握议价权，谁的利润就大；
• 帮助更好地理解市场需求；
  

• 产品（Product）
  

• 商品价值（Nature of The Product）
  

• 从客户的角度理解商品的价值，你值得拥有还是可以来一套；、
• 产品的功能是什么？
• 客户为什么购买它？
• 产品为什么有用？
  

• 日用消费还是个性需求（Is It a Commodity Good or a Unique Good?）
• 有没有配套销售的产品（Are There Any Complementary Goods?）
  

• 比如薯条和番茄酱，可以配套自己家的或者别人家的；
• 设计配套产品和服务的依据是，客户使用该产品的自然行为，比如薯片蘸番茄酱；
  

• 有没有替代品（Are There Any Substitutes?）
  

• 如果客户即使有需求也不买你的产品，有没有替代品或替代行为，间接竞争者，降维打击；
• 使用旧版软件或盗版软件，用人工完成工作，或者直接忽视该需求；
• 在分析是否进入新市场时尤其有用，即使没有正面竞争的公司，也会有替代品和替代行为；
• 即使需求客观存在，没有你，地球照样转，问题是，到底怎么转；
  

• 产品生命周期
  

• 早期蓝海市场的进场红利；
• 产品、科技、市场、客户的注意力都有自己的生命周期；
  

• 包装
  

• 公司（Company）
  

• 公司能力和专长（Capabilities and Expertise）
  

• 客户公司做对了的点（What does this company do well?）；
• 客户公司跟竞争者的区别；
• 这是效率极高的两个问题，能收获大量的关键信息；
  

• 销售渠道（Distribution Channels）、
• 成本结构（Cost Structure）
• 投资成本（Investment Costs）
• 隐形资产（Intangibles）
  

• 公司的商标、名气、文化等；
  

• 财务状况（Financial Situation）
• 组织架构（Organizational Structure）
  

• 如果需要考虑战略决策的执行方案和效率，就要分析组织架构；
  

• 竞争（Competition）
  

• 竞争公司分布（Competitor Concentration and Structure）
  

• 有多少竞争公司，哪几家是领头羊；
• 每个公司的市场份额是多少，是寡头还是小公司；
• 上面两个问题的效率极高，能收获大量的关键信息；
• 竞争优势主要来自两方面优势：
  

• 低成本优势；
• 垄断优势；
  

• 竞争者的行为（Competitor Behaviors）
  

• 各领头羊公司的战略决策是什么？
• 竞争公司的客户是谁？
• 竞争公司提供什么产品？
• 竞争公司采用什么分发渠道？
• 如前所述，不比不知道，一比吓一跳，记得将以上问题的答案跟客户公司做对比；
  

• 师夷长技以制夷（Best Practices）
  

• 那些牛逼公司到底牛逼在哪里？
• 我们能否模仿、超越，或者如何应对？
  

• 准入壁垒（Barriers to Entry）
• 供给侧集中度（Supplier Concentration）
  

• 供给侧的分布，有多少供应商、是寡头还是小公司；
  

• 行业动向（Regulatory Environment）
  

• 对成熟行业，必须密切关注行业动向、风向；
  

3. 直观图表

【Cpt 15. 并购模型（Mergers and Acquisitions Frameworks）】

• 概念模型，不预测投资回报，也不估算并购后的产能及产品价格，如果涉及投资回报分析，只能结合利润模型定制；
• 是业务模型的演化，应用过程为：
  

• 采用业务模型分别分析A、B公司；
• 数据对比，定性分析并购的好处；
• 根据分析结果调整假设；
• 对潜在收益进行量化估算（可选，量级，定制）；
  

• 常见并购案例的目标分为两类：
  

• 战略价值，优势互补，1+1>2，追求长期效应，长期回报逐渐增长；
• 节省成本，消除恶性竞争带来的成本负担，解决短期困境，长期回报递减；
  

【Cpt 16. 框架应用实战（Frameworks In Action）】

• 本章展示了一个完整的case interview实例，详细记载了问答过程和思考方式，建议读原文；
• 记录几个总结的需要注意的小点：
  

• 面试过程中，要重复和确认面试官提出的问题和提供的数据、信息，字斟句酌，确保理解无误，千万不要“以为”；
• 记住，提高销售额和提高利润是两件完全不同的事情，中间夹着一个完整的利润模型；
• 关于公司的销售数据，绝对的数据没有任何意义，必须首先做纵向和横向的比较，切记，不比不知道；
• 记住，每一步都要展示自己的思考过程，重点展示自己对case的整体框架的理解，进展到问题树的哪一步了，为此一定要用画图分析；
• 问每个问题都要有明确的目的；
• 每次构建或调整了问题树，都要首先排序，然后再逐个去排除；
• 对问题数的排序，一定要说明排序的理由，对排在末位的或当前暂不考虑的，除说明排序理由外，还要说明什么情况下需要回来分析该分支；
• 即使时间不够完成推理得到最后的结论，也不能省略每一步陈述整体框架、陈述问题树排序的时间，思考过程比结果更关键；
• 陈述问题树的最好方式：面试官，我现在对整个问题大框架的理解是这样的，从整体来讲，我觉得有这么几种可能，理由是123；其中第一种最可能，理由是123；我需要某个数据来验证这个假设，请问有这个数据吗？
• 随着关键信息的收集，假设是不断地在调整的，相应地，问题树也不断在调整，还需要经常舍弃不必要的分支、变换到不同的框架；
• 大数快速估算的能力必须十分娴熟，必须对数字十分敏感，前后关联，对面试过程中出现的数字要整体把握、全部掌握；
• 不能继续分解、可以直接调查的数据都可以找面试官要；
• 在面试官的陈述过程中发现了关键信息，可以直接打断，因为这就是关键得分点；
• 框架随时交叉嵌套，一旦涉及到利润，就要调用利润模型，分析收入和成本；
• 一旦准确定位到公司问题的症结所在，就等于基本完成了case，接下来如有时间，就是如何提出可操作的建议了；
• 陈述结论一定要精准、客观，确保自己的陈述在逻辑上没有出错的可能；
• 并购模型采用表格分析，横轴是业务模型，纵轴是潜在并购公司，选出在各个象限上最适合客户的，分析过程一样是排序和排除，不比面面俱到；
• 综合陈述是非常需要经验和技术含量的工作；
• 更多的面试案例在Look Over My Shoulders项目中，参见网址www.caseinterview.com/jump/loms；
  

【Cpt 17. 应聘者主导型案例测试（The Candidate-Led Case）】

• 万事开头难，一开始的问题总是很宽泛，往往一开始毫无头绪，不知道如何下手，本章提供操作建议。
  

1. 拖延（Stall）

• 可以说That's interesting、重复面试官的问题，故作停顿，争取20~30秒的思考时间；
• 回忆有没有类似的案例、应该用什么框架，整理思路；
  

2. 确认单词定义（Clarify Your Understanding）

• 确认问题中的每一个单词的定义，确保双方对单词定义的理解一致；
• 这一步很关键，很多人折戟于此；
  

3. 继续拖延（Stall Again）

• 直接问，能否给我一分钟整理思路？
• 用这一分钟来提出假设、选定框架和画出问题树；
• 需要专门练习对时间的感觉，不看表的情况下控制在一分钟以内；
  

4. 陈述假设（State Your Hypothesis）

• 陈述格式为：My initial hypothesis is that ..., to test this hypothesis, I want to ...；
• 如果没有足够的信息，武断的假设也好过没有假设，但是要明确告诉面试官，这是个武断、粗糙的假设；
• 最保险的办法是，一开始就直接陈述你的假设，不在于对错，而在于可以组织你的思路，确保你按正确的方式开始，并尽快得分；
  

5. 展示问题树（Decide, Draw, and Communicate Your Case Structure）

• 问题树要画在纸上，画好后展示给面试官看；
• 千万别忘了解释你的问题树（包括排序）和制定问题树的理由，永远记得陈述What 和 Why；
  

【Cpt 18. 如何肢解应聘者主导型案例测试（How to Analyze a Candidate-Led Case）】

• 分析Case的最基本思路就是肢解，不断把假设肢解成子假设，子假设又肢解成子问题；
• 通常，子假设是定性的，子问题是定量的，子问题是可以向面试官要数据的；
  

1. 总计和平均最需要肢解（Why Totals and Averages Always "Lie"）

• 总计数字和平均数字最需要肢解，例如把市场肢解成客户群体，看看每个部分各占多少，关键信息就隐藏在其中；
• 肢解过程必须符合MECE原则，MECE是最好用、最实用的分类准则；
  

2. 肢解Case的步骤（The Analysis Process, Step-by-Step）

• A. 把分支表述为子假设、子命题；
• B. 索要数据，验证分支；
• C. 运用排除法；
• D. 调整假设；
  

• 调整假设后回到A；
  

• E. 跳到下一个分支；
  

• 只有以下两种情况可以结束一个分支的分析：
  

• 该分支已经分析完成，得到或真或伪的结论；
• 获得了关键信息，需要调整假设；
  

• F. 完成所有分支；
  

• 没有被证伪的假设成为结论；
  

3. 重要提示、金玉良言（Tips for Better Analysis）

• A. 按部就班、循序渐进，跟着问题树一步一步走；
• B. 先找问题、再给建议，找到问题症结之前不要下任何结论；
• C. 数据为王、及时调整，假设就是在不断的调整中不断逼近真知；
• D. 展示问题树，被排除的分支就打叉，把思考过程和理由用图标陈述给面试官；
  

• 在Look Over My Shoulders项目中提供了实战的问题树手写稿，参见网址www.caseinterview.com/jump/loms；
  

• E. 不比不知道，一比吓一跳，千万记得纵向对比+横向对比，历史数据对比+同行数据对比；
• F. 索要数据有学问，有些数据是如何分类的，涉及数据的调查方式，只有面试官知道，因此
  

• 比如，客户公司有哪些顾客群体、各占多少，设计公司实际、调查方式，只有面试官知道；
• 提问时说明，我想知道这个数据是如何分类的，以及每项数据是多少；
• 面试官会试图引诱你自己提出分类，以确认你是否知道其中玄妙，切勿上当；
  

【Cpt 19. 如何总结应聘者主导型案例测试（How to Close a Candidate-Led Case）】

• 严格遵照标准陈述模式，如有可能，中间的三个理由也遵照标准陈述模式；
• 在理由当中提供精确、相识、关键的数据支撑；
• 这是CXO们的语言，是通过final round拿到offer的最高阶能力需求；
  

【Part 5. 应聘者主导型案例测试的变型】

【Cpt 20. 面试官主导型案例测试（The Interviewer-Led Case）】

• 也被称为提线木偶型（Command and Control）Case，高度结构化，一般分为五个阶段；
• 除计算环节外，一般每个阶段5分钟，一旦错过就没有机会补充，因此每个阶段务必充分、不要丢分；
• 各阶段虽然分离，但依然是一个完整的Case，因此前后的回答一定要逻辑、连贯，前后照应；
• 咨询套装（假设、问题树、分析、综合）中，假设和分析（计算）被弱化，问题树和综合被加强；
  

1. 介绍和假设（Introduction/Hypothesis）

• 即使面试官已经暗示、甚至直接给出了假设，你依然需要重申你的假设、使用命题的格式；
• 最保险的方法依然是直接给出武断的假设，并向面试官声明这是最初的假设；
  

2. 绘制问题树（Problem Structuring/Issue Tree Development）

• 这种格式下，要求直接绘制出完整的、多层的问题树，一直到底下的子问题，即需要哪些数据；
• 绘制完成后，向面试官展示问题树、解释其结构和理由、说明排序及理由，永远记得陈述What and Why；
• 为了应试的表现突出，可以在其它面试种类中都尝试构建完整问题树，给自己加分；
• 顶尖的人问每一个问题都有明确的理由和目的；
  

3. 分析（Analysis）

• 面试官会任意挑选一个分支来让你分析，通常，这个题目是在面试之前就选好的，不是根据你的问题树来的；
• 如果问题树得当，该题目应该在问题树的某一分支中，如果不在问题树中，也不要惊慌，有可能就是无关的，故意做压力测试；
• 问题通常是数据计算的形式，提出口头问题，给出数据图表，要求呈现分析和计算过程，通常是四则运算，偶有一元代数方程；
• 计算不难，关键是不要出错、并呈现完整计算过程，要求是像小学二年级做数学题一样、像教韩国预科生一样写计算过程；
• 写计算过程一定要从文字公式（如，Total Sales=Sales A + Sales B）开始，一次一个变量地去计算，稿纸一定要清晰整齐；
• 客户通常对数学很不敏感、极其傻瓜，又从来不肯承认，而你又要让客户明白、信服，又不能指责客户笨，所以必须培养起这种计算习惯；
• 无论是在面试中，还是在咨询师的工作中，呈现计算过程永远是先写文字公式，再来逐个计算；
• 如此仔细也是因为咨询师不允许任何计算出错，一旦计算出现失误，可能影响的就是几百亿的生意，一旦出错就声誉不保，再也没有翻身的机会；
  

4. 商业分析头脑（Business Acumen/Brainstorming Question）

• 面试官给出客户面临的问题，要你列出所有可能的解决方案，而不需要去分析或证明它；
• 考察的是你从先前的微观分析、定量分析快速跳跃到宏观思维、直觉思维、定性思维的能力，见微知著，商业直觉、商业分析、商业头脑；
• 得分的要点在于，对所有可能的方案按照MECE原则进行分类，并且展示分类的过程、理由和原则，是给自己加分的好方法；
• 该面试形式采用对话的形式，因此没有专门的时间去思考，要求反应快速，因此，按照MECE原则先分类再列清单，是拖延时间的好办法；
  

5. 综合陈述（Synthesis）

• 按照标准陈述模式；
• 记得补充结论，if only we had more time，接下来会分析什么、可能解决什么问题，咨询公司赚钱就靠这句话，给自己加分的大招；
  

【Cpt 21. 书面案例测试（The Writen Case Interview）】

• 书面案例测试重在考察数据分析能力，能否从大量数据中分析出重要信息，这是咨询公司非常看重的能力；
• 数据分析能力多少是有天分的，应试锻炼的回报率有限，如果目标公司有笔试环节当然要针对准备，如果没有则应适当取舍；
• 麦肯锡在面试之前有专门的网上PST测试，贝恩公司有三个小时的笔试，BCG有类似PST的测试；
• 分为笔试型任务和笔试型面试，麦肯锡面试官主导案例测试里有笔试型任务，贝恩公式有专门的笔试型面试；
• 笔试型Case的练习资料有：
  

• GMAT和GRE的模拟考题是最好的练习资料；
• CaseInterview的网站上收集了一些最符合PST能力需求的模拟考题；
• CaseInterview的网站上收集了一些笔试型任务和笔试型面试的案例；
• 相关资料可以通过网址www.caseinterview.com/jump/pst查找到；
  

【Cpt 22. 小组案例测试（The Group Case Interview）】

• 小组案例测试意在测试你的团队协作和交际管理能力，评估你能否和高级顾问高效合作、能否和高级客户融洽相处；
• 交际管理能力差的典型表现是，当面指出客户的错误是咨询大忌，尤其是当着其他人的面，是死忌；
  

• 咨询师的责任是提供事实，因此，面对错误的观点，最好能提供有效数据，引导对方自己发现对的观点；
  

• 团队协作能力差的典型表现是，固执己见、刚愎自用，不肯接受自己的观点是错误的，不能从善如流；
  

• 团队协作能力好的典型表现是，从善如流、肯定他人、鼓励他人，同时，能对团队做出有效、高效的贡献；
  

• 切记，团结一切可以团结的力量，一致对外，破解Case赚钱花；
  

【Cpt 23. 答辩型案例测试（The Presentation-Only Case Interview）】

• BCG和贝恩在某些国家使用这种面试方式，其它公司也在尝试，理由是，没有足够的分析能力，不可能做出完善的PPT答辩；
• 通常会给你1~2个小时，独立分析大量数据，建立问题树、分析总结结论，绘制出PPT，然后陈述给面试官听；
• 根据要求，PPT短则5~6页，长则30多页，但是无论长度，都务必遵循基本陈述结构；
• 页数少的时候，只展示1层问题树，页数多则视情展示2~3层，每层都遵循基本陈述结构；
• 每个PPT页面只有三个内容：
  

• 标题；
• 图表标题；
• 图表；
  

• 拟定页面标题的方法是，针对页面中的图表，思考以下问题：
  

• 图表要展示的核心信息是什么？
• So what? 然后呢？有什么影响？CXO们为什么要关心？这个问题是麦肯锡的口头禅；
  

• 把每页PPT的页面标题连起来，应该就能构成一个完整的综合陈述，同时也构成一个邮件/会议摘要；
• 有的公司要求完全手绘PPT，更多的是要求挑选图表PPT、并填写页面标题，即，可以重用数据PPT；
• 如果绘制PPT的时间不够，切记完整比细致重要，咨询公司更看重结构和框架；
• 对可以重用数据PPT的方式，准备PPT的流程是：
  

• A. 写出综合陈述；
• B. 根据子论点对数据PPT进行初步分组；
• C. 选定支持第一个子论点的数据PPT，一般3张左右；
• D. 用So what逻辑归纳出PPT页标题；
• E. 对第一个子论点的PPT进行排序；
• F. 按序处理其它子论点；
  

• 陈述PPT是要注意以下几点：
  

• 不要照着PPT念，要用对话的语气讲；
• 讲干货，别浪费时间，讲完标题、分析数据，讲完标题、分析数据；
  

【Part 6. 拿到Offer】

【Cpt 24. 如何拿到多个Offer（How to Get Multiple Job Offers）】

• 咨询面试，其实考察的是你在高压下的思考习惯；
• 之所以要有多到10轮面试，是为了考察你的思考习惯是否持续、稳定；
• 强化思考习惯靠练习，100小时练习，包括四个步骤：
  

• A. 构建知识体系（Build Knowledge）；
  

• 看完该书基本完成了知识体系的框架；
• 针对麦肯锡还要做PST练习、看几本麦肯锡的书；
• 还要补充必要的商业知识；
  

• B. 寻找模范偶像（Find Role Models）
  

• 找几个最佳实践案例（Best Practice）或资深高级咨询师来模仿，模仿案例或者模仿人，让咨询师扮演应聘者；
• 理解一个完美的应试过程应该是什么样子，有哪些习惯、哪些细节、哪些要点，就像我心中的完美演讲，录下来反复观摩；
• 可以用Victor Chen的LOMS（Look Over My Shoulders）项目录音，也可以去结实高级咨询师、寻求帮助，先走第一种；
• LOMS项目的资料在网址www.CaseInterviewPartner.com里；
  

• C. 一对一Mock练习（Practice in a Live Setting）
  

• 50个案例=1个Offer；
• 一定要先对最佳实践有清晰的概念，再去一对一Mock，不断模仿，不然适得其反；
• 找Parterner的网站我知道的有三个：
  

• www.CaseInterviewPartner.com；
• www.preplounge.com；
• http://www.consultingcase101.com；
  

• D. 获取专业评估（Seek Assessment from a Mentor or Coach）
  

• 很多人在最后一轮面试中被淘汰，其实离合格已经很近了，只是有一些微小的毛病，自己无法觉察；
• 这些小毛病，自己看来小如牛毛，在资深高级咨询师们看来却大如泰山，适当的时候请他们做评估，完成最后的进化；
• 如果找不到高级咨询师帮忙，也可以找咨询教练，参见网址www.caseinterview.com/jump/coaching；
  

【Cpt 25. 如何建立自信（How to Project Confidence）】

• 咨询公司的方案往往决定了客户公司的生死存亡，所以客户极其需要能给他信心的顾问；
• 客户每个月付30万美金，绝对希望请一个对自己的能力和方案都极其自信的顾问；
• 咨询顾问大多数是MBTI的内向型人格，自信来源于三个方面:
  

• 过硬技术本领（Extreme Technical Competence）；
  

• 进麦肯锡比进哈佛难十倍；
• 必须要把思维习惯训练成本能；
  

• 正确自我认知（Extreme Technical Competence）；
  

• 反例1：过度在意，关心则乱，要死要活；
• 反例2：小看自己，高估他人，以为每个咨询顾问都带着明星光环；
• 反例3：过度谦卑，忘了面试是双向选择，自己也在挑公司；
  

• 大量case练习（Extensive Practice）；
  

• 咨询公司的每个人都是即聪明又极其刻苦的；
• 你不会比其他人更聪明，也不会比其他人更刻苦，你只能向他们接近；
  

【Cpt 26. 10个最常见的错误（The Ten Most Common Mistakes to Avoid）】

• 如果你面试被拒，原因一定就在这10个里面，所以要一一对照check；
• 每一个都需要大量练习才能克服，如果练习不足，即使明知不该犯，也会栽跟头；
  

1. 没有假设（No hypothesis）

2. 问题树与假设不相关（Framework or Issue Tree Not Linked to Hypothesis）

• 很多人在提出假设之后，还是直接套用完整的框架，忘了要定制；
• 忘了要用批判性思维去逐个分支地检视框架，确定哪些可以删除、哪些需求定制；
• 别忘了实时检视，问题树的目的是为了证明或证伪假设，能不能达到这个目的是关键；
  

3. 问题树的分支不够互相独立（Framework or Issue Tree Not Mutually Exclusive Enough）

• 对建立问题树不够熟练，采用点状思维，凑一个是一个，出现了相互重叠的情况，忘了用MECE原则检视问题树的整体结构；
• 面试官一般会说你的问题树不够simple、clean，或者太messy、confusing、inefficient；
• 并不一定要求100%互相独立，但也要几乎完全独立；
• 以下三个问题可以帮助检视自己的问题树是否符合MECE原则：
  

• 我的问题树是点状拼凑的还是分门别类的？
• 在任何一个层级上，是否存在重叠覆盖？
• 还能否修饰措辞，让问题树更加互相独立？
  

4. 问题树的分支不够完整无遗（Framework or Issue Tree Missing a Key Factor）

• MECE除了互相独立外，更重要的是完整无遗，问题树不满足CE部分是更严重的问题；
• 是否满足CE标准，要看是否足够证明或证伪假设，针对具体的问题，有可能完整的框架都还不完整；
  

5. 计算不深入导致关键信息没抓住（Framework or Issue Tree Missing a Key Factor）

• 很多关键信息是要依靠大数计算和对定性结论的定量追究得出来的，这是咨询顾问的破案过程；
• 很多文科生习惯轻视计算、逃避计算，因而错过了很多关键得分点；
  

6. 定性追究不足导致关键信息丢失（Key Insight Missed Due to Lack of Qualitative Questioning）

• 很多理科生习惯把面试当成数学考试，不知道去分析计算结果背后的动机和道理，不知道去考虑客户是怎么想的；
• 对待计算结果一定要靠考虑So what，数据一定有因有果，通过追究因果，逐步定位到客户的问题症结所在；
• 说到底，一个Case的最终结论都是要用定性语言去描述和解释的；
• 定性和定量应该是两条腿，各走一步、交替前进，偏重哪一方都会摔跤；
  

7. 计算错误（Math Mistake）

• 不要算错，不要算错，不要算错，不行就慢点儿算；
  

8. 分析过程过于跳跃、不够连贯（Jumping Around vs. Linearly, Logically Drilling Down）

• 跳跃性思维是咨询行业的大忌，必须超级连贯；
  

9. 耽搁于对验证假设无益的分析（Jumping Around vs. Linearly, Logically Drilling Down）

• 对咨询公司来说，时间就是美金，分析问题效率不高、不干不净、拖泥带水就是失败；
• 最典型的效率低下有以下三种：
  

• 分析之前没有对各分支的重要性进行排序，权衡证伪假设的可能性大小；
• 要求的数据比”最小必须数据“要多；
• 进行的计算比”最小必须计算“要多；
  

10. 没有按照标准陈述模式进行综合陈述（Activity-Based Summary vs. Big-Picture Synthesis）

darcyyyu

感谢分享！               

Jessicafeng

thanks

米拉烤地瓜

顶楼主！               

木星没有雪

顶楼主！               

M冲冲

谢谢！！！！

velynda

mark

荏苒之痕

感谢分享！

Marinaaaa

thx

Flora_xize

感谢分享！