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变革时代地产业人力资源的挑战 ——访房地产高级人力资源经理程先生 文/ Susan
本期“牛人来了”我们邀请到在地产行业有近十五工作经验的资深HR 程先生。程先生在本世纪初进入一家《财富》杂志世界500 强企业在上海的全资地产业务公司，从事人力资源管理工作。其公司作为香港最大的房地业企业之一，进入内地地产市场很早并且以发展稳健著称，自上世纪九十年代开始布局国内地产市场以来，至今已在一二三线共18 个国内城市都有地产发展项目，在通过以下的与程先生的访谈，我们可以看到国内房地企业的发展以及房产HR 所关注的人力资源挑战：
国内地产行业的发展
地产行业的HR 和其他行业有很大的不同：地产业务在国内是近二十来新兴支柱行业，而在国外它已走过了辉煌期。地产的HR 管理方面在国内的发展的也因此有一定的特殊性，在很多行业HR 管理是在国外已经有了完善的体系，可以在投资国内市场时直接拿过来进行直接的复制，而房地产的HR 管理却却要从无到有、从有到全的建议一套规范适合国内的模式。地产行业所需要的人才类型相对传统，除了拿地以外，最主要人员需求是招聘到合格的工程类专业人员。做为土地的获取者，房屋的出售人、甚至是后期物业管理者的地产发展商，最主要产品楼宇建设，大多是依靠俗称“乙方”的建筑单位，而发展商的工程人员的素质和对“乙方”的管控能力直接影响到发展物业的质量。也因为如此，工程管理及技术人员的需求，是地产发展商招聘最基础也是最具挑战的一项工作。
在中国，众所周知自2000-2010 年是房地产发展的黄金十年。这个时期，由于地价的飞涨，而且没有“土地买来三年内必须完工”的规定，于是等地价一涨，地产商纷纷出手。把地买来直接转手要去比真正用心制造一个楼宇要来钱快得多。HR 面临的主要的任务往往不在于内部管控，而在于更快更多的找到合适的人手，帮助公司在土地市场上拿到更多的地块。解决人手紧张是所有地产同行除了拿地以外最关注的工作，比如万科公司的人力资源在新城市拿地时就有“一票否决制”的权利，而外资地产企业相对来讲，这方面在20 世纪开始的几年就比较有优势，因为在国外有成熟经验的发展商会从总部派一批有经验的管理人员及工程技术骨干主要的架构、启动项目。这也是在国内同行尚未形成成熟的管理体系前，外资企业地产商在国内地产行业能领先一步的重要原因。
地产行业的HR需要招什么样的人？
作为甲方管理者，地产企业HR 初期的招聘衡量标准是技术能力够不够，比如对工程师，以前有没有做过类似的工程。在国内有建筑人才市场，许多外企进入中国的优势在于起薪比较可观。在1997 年国内地产行业遭冷的情况下，诸如上海政府还推出了现大完全不能想象的“买房退个人所得税”鼓励消费（例如买消费者10 万的房子，可以退相当于10 万收入的个人所得税）。在这种情况下，一方面国内建筑市场不景气，另一方面外资企业的起薪又很有优势，所以当时很容易招到一批非常具潜力的员工，对HR 来讲的问题是怎么让这批技术能力颇强的人员适应外资企业的管理模式，怎样让原来在国有企业或是事业单位工作的员工适应外企的企业文化，这是当时HR 面对的最大工作挑战。
对于2000 年左右入职房地业企业的许多人来说，他们的学习能力是非常强的，所缺少的只能如何适应与国企完全不同的管理模式。人力资源部门在这个时候除了在招聘领域的投入外，提供企业文化的培训和建立国内和总部沟通的平台是另一个重中之重，其中比较好的方式是让让更多有潜力的的同事去到管理总部参观学习，这在2000 年左右出国机会不多的情况下是非常有效培养方式，而且也能起到很好的激励方式；另外对于派驻国内的香港同事，如何加快本地化也是非常重要的，成功地通过培养本地优秀管理人才，把派驻的香港员工比例下降，既可以减少人工成本，更能提高当地企业的管理效率和士气，国际化后的本地化是外企能否长期在国内持续发展的重要一步。
作为HR，要做好房产企业的HR 工作首先要非常了解自己行业的业务。地产业务离我们的生活比较近，与汽车行业的HR 要了解汽车是怎么造出来的，需要掌握很多专业知识储备不同，地产HR 完全可以通过不长的时间把主要的业务流程了解清楚，只有当HR 进入到业务模块中间，才能真正建立与用人部门沟通桥梁，从而帮企业找到合适人选、培养合适人选。作为一个HR 从业人员，不仅要了解行业信息，如果能更进一步地要了解房业领域的技术标准，比如什么是容积率，怎样测试漏水、什么样的精装修是合格的，那一定会使你的业务伙伴对HR 更有信心和认同。通过在面试、培训员工，以及与工程人员、与业务部门打交道时获得更多的共同语言和认可，一个合格的HR 也是修炼出来了。“
作为HR 除了了解民自己工作的业务，其次就是要培养自己的专业能力，对自己的专业（profession）不仅在广度，更要在深度上钻研。在多年的工作经历中让程先生观察到不同年龄层候选人的形态趋势和他们所能接受的管理模式：比如60 后的人往往容易在一定领域取得成绩后，就会觉得自己很专业，而且很在意别人对他们的评价，而70 后就普遍比较谦虚和务实，在85 后、90 后大量进入职场的今天，让这批新鲜的职场人如何避免形成断层，在他们思想上与世界的脉搏同步的同时，也能在现实工作中找到平衡点，是一段时间以后所有HR 所面临的一个重大挑战。
在工作中，所有的职场人都希望能获得上司、同事以及同领域专业人士得到认可。是否能融入公司的企业文化和管理风格非常重要，是能否获得这种认可的最重要因素。“一个候选人在一家企业能不能获得发展，在一年至一年半内的工作是可以自己体会出来的，如果觉得自己没有感受到这种认可度，转工可能是最好的选择。”“我曾碰到一个优秀的下属，学历背景优秀，却一直在公司、在部门内发展的不太好，自己的工作满足感也很低，后来我们在工作中通过有意识介入，让她感受到真正的原因后，现在她转入化妆品行业，发展得非常之好，工作生活都走上了上升通道。”程先生说道。
行业的火热和低迷期
程先生有幸和公司经历青年期共同成长。”从2000 年进入公司，那时国内高档住宅业务刚刚起步，之后经历了SARS 之后去南方支援工作两年，并在2004 年集团在国内大规模购入发展地块，帮助总部筹建诸如武汉、西安等多地参与筹建，工作经历可算丰富。”程先生回忆道。
2004 年左右，在国内二三线城市招聘时，当地人员的诚信度不高，学历证件很多作假。国内相关的诚信系统还没有建立起来，这是04-06 年之间经常碰到的问题。诚信是非常重要的，这个重要的素质是测试做不出来的，所以对人才的背景调查很重要。这个时间段可以定义为二三级城市的人才市场不成熟时期，在出现很多发展机会，如果不把住诚信这关，就是获得了职业的发展，也不会长久，这点到今天还是非常重要。在房地产是火热的那些年里，员工选择公司其实是选择企业的品牌，那时不需要猎头也可以招到很好的人才，如同诚信是HR 最看重的人才标准。
未来行业前景
房地产在国内十五、六年已经形成了一定的规模，在外部环境、规模要求更加正规化的情况下对HR 的冲击最大。现在各个房地产企业拿地都非常谨慎，最主要还是担心利润做不出来。从拿地到按照要求发展起来到达到目标的盈利点，都需要人来做，运作要求加快后，就要求在工程进度和销售计划上要求非常精准——招到或是培养出执行这些进度和计划的人，这是整个HR 最大的挑战。
在这些年的火热发展中，国内已经形成了一批有实力、有管理能力的本土企业，诸如万科、万达等。HR 也不像十年前那样可以在人才市场上那样的很容易找到最需要的人。建立并完善适合中国发展的模式和运作的模式是目前地产企业重中之重，过去行业发展初期国内企业不知道怎么发展是最好的，摸着石头过河。随着地产业的格局变化，更多是国内的地产公司在过河的同时建产自己的品牌、形成了自己的发展模式，如何怎么去帮助企业大量的找到合适的人选是如何发展壮大的关键。国内地产企业的很重要一个手段就是“校园招聘”，通过从源头上找到具潜力的大学生，在企业既定的培训机制中加以快速培养，并成为企业发展的中坚力量，是国内房产企业找到的一个很好的人才获取机制。而传统的外资地产企业，如凯德置地、新鸿基等却没有大规模的校招。这种区别可能来源于企业对于市场定位的不同，对于本土企业，它们的主要领域在中国市场的地产业务，需要通过业绩扩大达到整体的扩张，范围清晰、目标明确。本土企业要想做成百年企业，发展的关键时期无疑是当下。而外来企业来中国主要是为了获得更大的商业利润，希望通过复制自己成熟的产品和管理模式来获取商业利润，多走精品化、品牌连锁化的路线。比如三里屯village 这样的项目只会在大城市出现，因为本土的经验也来自于已经发展成熟的国际城市——香港，这类项
目十拿九稳可以给城市带来新的面貌。如果换作在西安，一定水土不服。对于企业，不单单是为了搞一个成功的项目，也为了形成成功的商业模式。比如现在万达的商场模式，就比较成功。这也是客观去看企业成功的原因。
两类公司人力资源的重点是不一样的，老牌公司亟需成熟的、少而精的，在市场上做东西的人员，让他们发挥优势，与分包商合作，把事情做好；而国内新兴企业（万科、万达、华润）需要不断在自己的领域形成自己的模式，制造自己的标准，通过标准模式让HR 作为trainer，培养有一定资质的学生，成为这个领域合规的从业人员。基于两种完全不同的目标，人力资源的工作也是不同的。现如今，很多企业建立了企业大学，这种“企业大学”大多数是在本土企
业或国有大中型企业。很少见于港资地产企业。
“对于MBA 毕业的同学，要清楚自己适应那种企业的模式。要理解不同企业的模式的是不同的。好像近年在两地盛传的“撤资论”。所谓撤资的前提是投资，非本土企业在完成商业回报后，不进行后续的投资能否就简单的称为撤资，这也是要进入这个领域从业者需要首先认识的一个问题。对于投资者，他们会根据投资回报率做事，而诸如本土的万科、万达就不存在撤资的问题，最多是关停并转的问题了。”程先生说。
行业的挑战
挑战主要来自于两方面：一是外部环境，公所周知中国的房地产政策随时政府的换界会有周期性的变动风险；另一方面是产业升级，整个中国在城镇化过程中，因此产业升级是必然的，在周边城市怎样做好项目，让产品技术有提升。一线城市怎样吸引全世界的用户，在二、三、四、城市怎么进行适合当地经济基础的开发。用句大家耳熟能详话来总结HR 对于行业面临的挑战就是：“前景是光明的，道路是曲折的！”
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发表于 2014-7-31 16:58:11
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