|
BD，其实并不神秘 ——访医药行业跨国外企业务发展总监陈先生
文/ Susan
嘉宾简介： 陈先生是医药行业某跨国大外企业务发展总监。20年的医药行业工作生涯中，经历过政府机关、私企、国企、外企。几年前，他完成了从市场营销到业务发展的转型。多年的市场营销经验帮助他在业务发展领域如鱼得水。今天，他为我们介绍其实并不神秘的BD（Business Development），并为职场转型做BD提供了建议。
近些年BD的产生，是源于市场的契机。由于SP（Strategic Planning）在企业中所处的重要位置，需要有专人来负责与外部合作伙伴之间的沟通、搞好与合作伙伴的关系，于是BD便应运而生。所谓“养兵千日，用兵一时”，别看平时BD们工作轻松而且工资高，遇到关键时刻，如寻求外部合作或并购，BD们就要发挥重要性了。优秀的BD可以把战略风险带给公司不良影响和损失降到最低，同时他们也能第一时间获得合作伙伴的新动向，使公司能够及时采取相应的措施。
BD的职能和范畴 陈先生所在的部门包括两块职能，“战略规划”和“业务发展”。业务发展在不同的行业有不同的定义和职责范围。在许多行业，业务发展主要是发展新客户，拓展销售领域，更多与销售相关，而在医药行业，业务发展主要是发展新的产品，找到新的业务模式和新的合作项目，寻找外部机会，补充现有的业务。比如，就某一个新的产品或项目与其他公司合作，有时因为公司的战略需要做一些合资的项目，有时也需要并购项目。确定了发展方向，然后去找相关的项目做——这部分工作即是业务发展的日常工作，它与公司战略紧密相关。 BD的日常工作以项目为单位。如果不是在项目上，那就是找项目的过程中。通常来说，有的放矢，先有目标、策略和方向，再按照方向找项目，战略评估之后决定如何分配资源。比如公司没有做OTC（非处方药）领域，现有一个OTC的产品，公司也不会考虑做，因为它不符合公司战略的方向。 BD需要配合公司的战略，有时需要放弃一些很好的机会，因为它与公司的战略不配合；有时公司战略的改变，会让你的成绩和心血化为泡影；形势和政策的变化也会导致工作的变化。 BD时常会参加行业内会议，主要由行业内的人参加，分享新的有可能合作的项目。这样的会议提供了便利条件供业内人一对一去聊。平时也有与各家公司、投行的微信群来维系关系，很多项目都是这样拿来的。
BD与企业战略的关系 业务发展与企业战略的关系，在于业务发展如何配合企业的战略规划。 2009年，陈先生刚进入公司。届时国家颁布了新医改政策，投入8500亿在未来三年改变体制，资源向基层医疗市场倾斜，建设更多的社区服务机构，改善镇级、县级医疗机构和基本医疗保障。基于这样一个背景，公司有了一个新的战略方向。以前在医药行业中，外企做的都是高端的产品，主要市场也集中在大中型城市，级别比较高的医院，产品很多是专利产品以及过了专利的缘沿产品。透过国家新医改的政策，不少国内外企也看到了这样的机会，业内人都在研究如何把握这个机会，如何扩展到更低层次的医疗市场里面。当时，陈先生所在公司做了一个战略评估，不仅依靠内部资源，也请咨询公司一起做评估，一方面看值不值得、应不应该进入这个市场，另一方面，如果应该，如何去做？从公布政策的前两年，公司已经开始收集信息做评估，09年颁布政策后，进入了实质的评估阶段。随后根据评估结论：应该进入这个业务区域。接下来如何做？当时的方案是，要做一些仿制药的业务。获得仿制药有三个途径：靠自己研发；通过并购国内的企业；进口国外仿制药，可以帮他们做进口注册，把产品移接到中国来。这三个方向随后都有尝试：并购了国内一家企业，通过并购获得产品，对需要多少品种、需要多少仿制药，都做了大量的分析评估。做这样一个业务必须有远景，预测到未来20年，应该做到盈利多少，从现在需要如何一步步做？找出产品做筛选评估，哪些产品要通过并购获得？哪些产品需要从国外引进？哪些可以自主研发生产？有了这些，才可进行后续操作。这些都是业务发展的范畴。而为什么要做这些事情，需要追溯到前面的战略。这是一个完整的从战略到业务发展的落实的过程。 BD对公司或业务的贡献有时不能用营业额来衡量，但却可以决定公司存亡的一半。面对产品更新的状况，解决途径只能是寻求外部合作。这些都需要BD来完成。 先要有目标，列出路径，这样去做的可行性，投入产出好不好，是否需要很长时间，筛选出不可行方案。
转战BD 陈先生从事Marketing十多年，主要针对现有产品，新产品要上市时，怎么把产品推广出去，让更多的医生认识，让销售做上去——这是Marketing的职能。 为何要转型，有两个原因：一个是做Marketing辛苦和奔波，加之已经从事十多年，需要做一些调整；另一方面，也是出于契机。在90年代，国外的医药行业企业研发能力是相当好的，产品丰富、产品线完整，所以当时所有公司都把精力放在怎么把产品卖好这个方向，但是到2000-2010的后期，许多公司的在研产品开始越来越少，研发很难有很大提高，新产品需要大量时间和投入，那时公司开始把眼光放到公司外部，寻求合作机会。当时在美国有许多小公司具备研发能力，但它们没有市场推广能力，没有销售能力，有了产品只有找大公司合作。所以出现了很多并购案，比如罗氏并购基因泰克，基因泰克有很多好产品，罗氏出高价并购后至今红火。也是从那时起，公司开始重视BD，BD的职能开始在各个公司越来越重要。公司开始越来越依赖这样的功能——不仅要看公司内部的产品，还要看外部的机会。正逢这样的时机，工作本身也很有挑战。每天需要看新的东西，寻找新的机会、谈新的项目，接触新的产品和可能不知道的东西。基于之前对行业有一定的了解，之前的经验可以帮助到做BD，会看新的产品、业务模式，会比新人更容易判断和做分析。
如何避免战略错误损失 战略错误不仅会带来财务损失，还有时间延误，会影响到战略实现。没有很有效的办法避免，只能尽量去做很多预测，利用公司内外资源对策略做评估。 比如要建一个工厂，应该尽量考虑到工厂可能会发生的问题。BD会需要找公司中不同的部门，也会借助外面的咨询公司，做一些workshop，共同探讨方案可能会有什么样的问题或风险，假如失败了引起失败的原因可能是什么，问题可能有上百个，一个个去评估它的可能性有多大，影响有多大。尽量事先想好对策如何预防，将方案带来的风险减到最低。如果发现一个风险可能性很高、影响很高，属于致命的风险，而又无法规避风险，很有可能就会放弃这样一个策略。无论想得怎么周到，还是会有很多问题是想不到的。行业的变化太快，医药行业也是受政策影响比较大的行业。 在可控范围内，所有相关情况都要考虑，避免影响。虽然每个行业略有不同，但也有相通的风险，都会影响到你要做的事情。BD需要找到每个不同的部门，从他们的角度想，比如政府事务，从国家的政策到地方的政策，根据目前的形势、趋势、舆论方向预测政策方面的风险；从市场销售，考虑医生、病人、竞争产品如果出现，会有多大的影响；研发角度，失败的可能性会有多少，效果不好、安全性欠佳怎么办；财务的角度，需要投入多少钱，回报不够预期怎么办；从合规角度，与合作伙伴合作要考虑他在合规方面是否有风险，是否会违反合规要求，影响会非常大（如GSK事件）。从不同的角度考虑，很难说哪种风险更大或更重要，小的风险也可以致命。在医药行业，政策的风险和合规的风险很重要，战略和项目都必须要考虑。BD是一个组织者，是项目的负责人、经理人。BD的团队负责让项目进行。BD是与 最多部门打交道的部门，需要借助所有的部门资源去完成工作。
博胜在沟通 沟通在BD的日常工作中是重要且有难度的一部分。因为BD进行的项目是保密的项目，初期需要听各部门的意见，进行初步地评估，又不能透露太多项目的内容。怎样把握这个度，让对方得到足够的信息做判断，又要保密。因为BD与部门之间是平级关系，需要各部门帮助，又对各部门业绩没有明显的帮助，需要建立长期关系。随着BD越来越重要，每个部门有一人与BD做对接工作。上层领导重视，建立起一个机制，工作也会好做一些。但不论如何，需要好的个人关系才能获得想要的资源。
外企的决策流程 不同的企业会有差异，最主要来源于管理方面。外企在最大的特点就是其决策系统，做绝大部分事情都有一套流程和规矩。这样使得决策之前经历很多步骤，时间会比较长，才会得到一个结果。那么，为什么大外企要有这么多流程？明显这样会影响效率。在外企，求稳是第一，用完整的综合系统控制风险，宁愿错过一些机会，也不愿碰到一些风险，让风险对企业产生致命的打击。 相对来说，一般的国企决策时间也会比较长，但国企的系统不算完善，时间长是因为需要经过很多的人，他们做决策比我们想象得要快，只要这件事情他们想，可以非常快的做一个重大决定。目前，国企也在不断完善系统，有很多改进，也会有很多问题。 决策最快的是民营企业，同样一件事情，在他们可以一天做决定，在大外企需要一个月，民企决策主要依靠老板本身的经验、判断能力，也会受到个人的能力限制。
转型BD，从哪些方面准备自己？ 做BD有三方面的能力非常重要： 首先，对行业的了解。对政策环境以及行业发展的趋势，对于不同的企业（国企、外企、私企）是怎样运作的、特点是怎样，不同领域的产品都需要了解，这一点时间的积累很重要。以前的积累越多，更容易帮助你做一些事情。有意识地平常多去接触这类信息并积累下来，对做BD非常有帮助。 然后，分析的能力。一方面是对市场的分析能力，通过信息和数据，对某个领域或产品进行分析，看到目前的市场、潜力，未来会发展成什么样，特别当你对未来做预测的时候，有的有过去的数据，有的是过去的数据都没有的，没有类似的产品、领域，没办法从历史的数据推出未来时，需要从经验和信息中提取支持证据去做预测；另一方面是对财务分析的能力，当你做一个新的产品或项目，你必须评估他未来的盈利，能给公司带来多少财富。 第三，人际关系与沟通网络。做BD很多时候是与外部合作，从外部获得机会。BD每年聚会互通有无，持续的沟通关系可以帮助我们所想找到的公司的人，或者打听到我们想知道的事情。举一个真实的例子，并购时对可能并购的企业做了筛选，当时打分很高、排在目标并购企业靠前的一家公司，曾经通过咨询公司联系但没有联系上，后通过同学介绍，达成合作。如果你有人际关系并加以利用，可能获得一些意想不到的收获。
| 
京公网安备11010202008513号 京ICP证101109号 京ICP备12012021号
发表于 2014-1-28 09:58:10
收藏
收藏
