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参考了大神刀刀de刀非常详尽的笔记，我整理了一份比较精要的个人笔记，分享一下吧，不一定适用于于每个人。 浓缩到9612字，思考式阅读本笔记需要15分钟。欢迎补充。
一、面试心态：正确自我认知（Extreme Technical Competence）；
- 面试，就是要证明自己是独当一面的三八红旗手，能长期出差、高强度工作、精通人际能力、熟练掌握麦肯锡方法！
- 面试时牢记你们的关系，你是咨询师、对方是客户，不是应聘者与面试官，以咨询师对客户的口吻完成面试；
- 抱定“客户虐我千百遍、我待客户如初恋”的心态，面试过程中，以维护和彰显咨询公司的声誉为己任；咨询师最常见的搞砸方式是顶撞客户和言之凿凿而无数据根基
- 咨询师的工作，就是每天被客户面试千百遍，所有的压力测试、突然袭击都是为了模拟工作场景；你的表达方式必须遵照简明、涌现、可操作的模式。所谓涌现，是指把细节的数据放在商业背景下阐述，把结论和支撑数据都融入商业背景。
- 破解Case的重点是定位问题的根本原因，而不是解决客户的问题，破案破的是原因、不是问题。
反例1：过度在意，关心则乱，要死要活；
反例2：小看自己，高估他人，以为每个咨询顾问都带着明星光环；
反例3：过度谦卑，忘了面试是双向选择，自己也在挑公司；
二、常用商务口语：
- 数据还不够就说we don't have enough facts for an accurate answer；
- 面试官，我现在对整个问题大框架的理解是这样的，从整体来讲，我觉得有这么几种可能，理由是123；其中第一种最可能，理由是123；我需要某个数据来验证这个假设，请问有这个数据吗？
三、面试者主导型案例测试（The Interviewer-Led Case）
破案神器：假设Hypothesis-->问题树/框架Issue Tree/Framework-->解构分析Drill-Down Analysis-->综合陈述；
1、假设Hypothesis
五分钟之内必须做出假设；我的假设是什么？-->我需要什么数据来证伪该假设
2、先陈述完整的问题树，再去逐个验证、修正；
核心能力依然是根据假设定制问题树，惯于依赖模板、套用框架的人被称为模板狗（Framework Robot），面试中的案例基本不可能套进已知框架；
问题树要满足麦肯锡MECE（Mutually Excluesive and Collectively Exhaustive）测试和决定性测试（Conclusiveness）；
麦肯锡MECE测试 = 独立性测试 + 充分性测试，即，相互独立、完整无遗；
独立性测试：把客户按年龄分是独立的，按兴趣分是不独立的；
充分性测试：如果所有分支都成立，则假设100%成立，没有例外情况；
决定性测试/正反测试；
最后的检验：如果所有的分支都成立，假设还有任何可能不成立吗？
推荐三种元框架：
利润模型（Profitability）：25%的Case会用到；价值在于回答What happened
业务模型（Business Situation）：50%的Case会用到；价值在于回答Why it happened
并购模型（Mergers and Acquisitions）：10%的Case会用到；用于分析两家公司的业务结构是否合适，并购后能否1+1>2
3、解构
- 面试的关键得分点就在于，看你是否能运用排除法，快速排除干扰，收集有用数据，分析出关键信息；二八原则：20%的原因造成80%的结果，找到那20%的关键信息、根本原因，就可以结束了。过度理性的人最容易陷入数据沼泽，对所有分支都做透彻分析，忘了区分主次矛盾。如果已经定位到关键信息，还沉溺在数据沼泽，会被认为效率很低，效率也是面试的关键得分点之一。
- 定性分析问Why和How，定量分析问What；定性分析的价值在于为各个分支按不确定性排序，定量计算的价值在于根据单项统计数据验证分支的正确性；对面试官提供的每个定性信息，比如公司收入下降，都必须要求面试官提供定量数据做验证
- 拆分、排序、孤立（Segmenting and Isolating）。孤立出根本原因、关键信息。搞清楚What happened之后，需要做两件事情：调整假设和问题树；对What happened进行分析归纳，得出阶段性的结论，并采用标准陈述模式陈述该结论；
- 最实用的数据拷问方法有两种：
和该统计量的早期数据对比，即，纵向对比，时间维度；
和同行单位的同期数据对比，即，横向对比，空间维度；
第一原则是运用排除法（Process-of-Elemination）逐个分析；
第二原则是陈述解题过程，关键得分点都在思考过程当中；
第三原则是按重要性排序，每一级问题树都要先排序、再分析；
第四原则是定性与定量结合，分析与计算结合，3分看分析，7分靠算计；
很多关键信息是要依靠大数计算和对定性结论的定量追究得出来的，这是咨询顾问的破案过程。客户通常对数学很不敏感、极其傻瓜，又从来不肯承认，而你又要让客户明白、信服，又不能指责客户笨，所以必须培养起这种计算习惯；计算不难，关键是不要出错、并呈现完整计算过程，要求是像小学二年级做数学题一样、像教韩国预科生一样写计算过程；
写计算过程一定要从文字公式（如，Total Sales=Sales A + Sales B）开始，一次一个变量地去计算，稿纸一定要清晰整齐；咨询师不允许任何计算出错。
4、标准的陈述模式Big-Picture Synthesis为：该干嘛-->为什么-->所以该干
- 陈述可操作性的建议或结论：开篇名义，陈述关键信息，简单明确，10个字以内；
- 支持论据-1；
- 支持论据-2；
- 支持论据-3：最多不超过3个论据，三碗不过岗；
- 重申建议或结论；
- 进一步分析的思路（附加项）；if only we had more time，接下来会分析什么、可能解决什么问题，咨询公司赚钱就靠这句话，给自己加分的大招
四、应聘者主导型案例测试（The Candidate-Led Case）
1、That's interesting、重复面试官的问题，故作停顿，争取20~30秒的思考时间；
2、确认单词定义（Clarify Your Understanding）
3、继续拖延（Stall Again）直接问，能否给我一分钟整理思路？
4. 陈述假设（State Your Hypothesis）。格式为：My initial hypothesis is that ..., to test this hypothesis, I want to ...
5.展示问题树（Decide, Draw, and Communicate Your Case Structure）
分析Case的最基本思路就是肢解，不断把假设肢解成子假设，子假设又肢解成子问题；总计数字和平均数字最需要肢解。跳跃性思维Jumping Around是咨询行业的大忌，必须超级连贯 Linearly, Logically Drilling Down；
A. 把分支表述为子假设、子命题；
B. 索要数据，验证分支；历史数据对比+同行数据对比。客户公司有哪些顾客群体、各占多少，设计公司实际、调查方式，只有面试官知道，提问时说明，我想知道这个数据是如何分类的，以及每项数据是多少；
C. 运用排除法；
D. 调整假设；调整假设后回到A；
E. 跳到下一个分支；只有以下两种情况可以结束一个分支的分析：该分支已经分析完成，得到或真或伪的结论；获得了关键信息，需要调整假设；
F. 完成所有分支；没有被证伪的假设成为结论；
五、小组面试
- 重点考察谁能更好地帮助其他人，寻找最佳的团队催化剂，而非最强个体；
- 团队协作能力好的典型表现是，从善如流、肯定他人、鼓励他人，同时，能对团队做出有效、高效的贡献；
- 团结一切可以团结的力量，一致对外，破解Case赚钱花；
- 咨询师的责任是提供事实，因此，面对错误的观点，最好能提供有效数据，引导对方自己发现对的观点
六、限时2小时做个ppt
- 每个PPT页面只有三个内容：标题；图表标题；图表。
- 图表要展示的核心信息是什么？So what? 然后呢？有什么影响？CXO们为什么要关心？这个问题是麦肯锡的口头禅
- 把每页PPT的页面标题连起来，应该就能构成一个完整的综合陈述，同时也构成一个邮件/会议摘要
- 不要照着PPT念，要用对话的语气讲。
重用数据PPT的方式，准备PPT的流程是：
A. 写出综合陈述；
B. 根据子论点对数据PPT进行初步分组；
C. 选定支持第一个子论点的数据PPT，一般3张左右；
D. 用So what逻辑归纳出PPT页标题；
E. 对第一个子论点的PPT进行排序；
F. 按序处理其它子论点；
附分析思维导图
感兴趣的可以看原贴链接：《Case Interview Secrets》中文版读书笔记https://forum.chasedream.com/for ... 685&fromuid=1440446(出处: https://forum.chasedream.com/)或者找书看原版
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发表于 2020-2-8 20:46:43
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