苏宁下注

苏宁凭什么冲刺行业第一？

文/本刊记者
        刘宏君

为什么放弃大中？

2007年12月12日，在大中收购谈判中已进入人员交接阶段的苏宁，却突然宣布全线退出，不惜前功尽弃。而仅仅在苏宁梦碎后48小时，国美就突然宣布介入并购，并以36亿元的高价拥有了“京城老大”大中。

此前，苏宁将以30亿元拿下大中早已成为业内公开的秘密。但就在所有人都相信木已成舟时，却突然发生了“临时退婚”和“半路劫亲”的超级大戏。一时间，舆论哗然。“美苏争霸”再度热爆，“苏宁失败”、“国美独大”的言论尘嚣甚上。而在这场“惊天大逆转”里，种种迹象，似乎都对苏宁非常不利。

苏宁为什么放弃了这快要到手的机会？在这一出跌宕起伏的《雷雨》式戏剧的背后，张近东究竟有哪些自己的盘算？

“与大中的谈判是我亲自参与的，也确实有很多故事。但没谈成苏宁并不遗憾，毕竟张大中得到了溢价，我们又没有什么损失。过一段你们再来采访的时候，我愿意把它作为花絮讲出来。我相信人们更会增添对苏宁的尊重，大家就会知道为什么苏宁能在综合实力上超越对手，成为行业的第一！”苏宁董事长张近东对《中外管理》欲言又止的同时，却又直言不讳，豪气冲天。

“是，在这次重大决策中，我们放弃了大中，我们错过了一次在北京市场得第一的机会，北京（市场）也固然重要，但我们要的是全局！而我们在全局上已经形成了优势！我们并不排斥并购，有朝一日我们可能把世界最大也纳入我们的麾下，那是时机到了，是必然，是水到渠成！我们不会强求和刻意，这是我们苏宁一贯的做事风格。我认为我们的竞争对手（指国美）已经在‘拼命’了，而我们的战略是经过深思熟虑的。苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！”张近东斩钉截铁。

苏宁总裁孙为民在接受《中外管理》采访时，也坦然表示：“我们已经全面接洽了大中，其真实的价值我们最清楚，我们的出价虽然谨慎，却是合理的。如果我们收购了大中那当然最好，我们在北京市场的布局就完成了，是锦上添花，但北京市场也只是局部，没有实现也不是什么大不了的事。我们认为当企业自身成长到达瓶颈时，并购是一种突破的方式，但我们现在一年能够新增加这么多店，对投资者的回报也是合理的，我们完全可以依靠自己的能力发展。”

但是，企业竞争仅靠豪言壮语是远远不够的。

众所周知，长期以来在中国家电连锁业，开店都是支撑企业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。零售商的进货价和销货价之间的差别不大，甚至就以进价销售，其主要毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，而这些必然依托店面的不断扩张。由于零售商对供应商的商品有30～60天，甚至更长的账期，不断开店将不断给零售企业创造现金流。也就是说，门店数的增加意味着更多的厂商返利和更长的账期，甚至可以左右市场的价格，而厂家也更青睐终端庞大的销售商。这都是行业的基本生存状态。

而收购盘踞北京市场老大的大中以后，国美得到了对方在北京的62家门店，加上自有的55家，国美在北京的门店数增至117家。而截至2007年12月底，苏宁在北京的门店数仅为40家。在全国市场，即便收编加盟门店后，苏宁的门店数量总计也仅在620家左右，而人多势众的国美已近1100家。

面对两者如此大的差距，苏宁要如何才能打赢自己的超越战？苏宁需要证明：自己冲刺“老大”的信心依据究竟何在？
        

谁说大的就是美的？

一切缘起还要追溯到6年前。

2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并不是店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其单店综合赢利能力却远远高于小岛集团。

研究日本家电连锁行业的实际经营情况，苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比关系。而对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的法宝。于是，张近东把YODOBASHIA作为学习的榜样，希望苏宁能在品牌、网络、效益、管理、后台、服务、工商关系等方面与竞争对手拉开差距。

日本带给张近东的另外一个启示，就是要开大店，并以3C（即电脑（Computer）、通讯（Communication）、家电（Consumer electronic））店面为主。和传统家电相比，3C产品的利润率要高出数倍。

苏宁的3C店的确取得了不小的成功，使其单店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度财务报告显示：国美前三季度实现收入303.19亿元，实现净利润7.77亿元，同比增长70.46%。而2007年苏宁前三季度实现营业总收入280.4亿元，实现净利润9.4亿元，同比增长105.04%。从账面上来看，虽然苏宁店面数只是国美的一半，但是苏宁的盈利能力却要高于国美。

已经进入中国5年之久的百思买，也已成为苏宁不断学习的榜样，特别是一些人性化的服务手段。比如：商品边上会贴上很人性化的纸条，写上购买的小TIPS；在主商品的边上放置配套商品的销售和使用帮助等等。

日前，本刊记者在南京苏宁电器新街口店采访时，已是晚上九点多，店内依旧灯光明亮，人头攒动，一派繁荣景象。据店长凌静介绍：苏宁旗舰店的店面环境设计也颇有讲究。其通道宽度，导引系统，店面环境色，室内温度，货架高度，灯光亮度等方面都进行了更适应消费者心理的设计，比如：将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到和国际接轨的1200Lx，这个亮度是让消费者觉得非常舒适，也适合看货等。而这些，都是苏宁从百思买等国际巨头那里学来的。

当天晚上九点十五分，正在店内采访的记者一行，还巧遇正在巡店的七位苏宁副总。在巡店的过程中发现问题就及时纠正，这已成为他们的必修功课。他们希望苏宁能赢在细节。

当然，这些表象都很容易复制，不可能真正支撑一个企业的核心竞争力。

“零售不是没有技术门槛。”张近东对此很自信地回应。很显然，门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设都需要迅速跟进，光鲜的表面才有底蕴。在张近东看来，苏宁的连锁店更像是一个庞大、精细的系统工程。而在这个系统工程之中，信息系统的平台则属于基础中的基础，重中之重。

IT能挣多少钱？

于是，苏宁的内功由此发力。

不仅仅是远见。其实随着规模的扩大，苏宁的整体管理体系和相应的信息化系统在现实中已受到了越来越严峻的挑战，需要有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，以打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

而要打造出这种差异化的竞争力，就要付出真金白银的代价。

2006年6月，苏宁投资高达8000万元引入SAP-ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为：苏宁这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。

而当张近东投资3亿元埋头信息化的同时，他的竞争对手黄光裕则选择了另外一条路：国美张开双臂实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是当时苏宁门店的两倍。当对手在“看得见”的战场昂首阔步时，苏宁却选择默默耕耘“看不见”的战场，需要的更不仅是远见和决心，更有一种中国企业急需而难得的“定力”。

现在，苏宁已经让人“看”到了这笔投入的效果。

当你在某个上午走进苏宁在北京的一家门店，并决定购买一台空调时，销售员并没有像我们熟悉的那样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号、送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。

“我们在12小时内就可以送货，您还需要更快吗？”销售员最后会询问顾客，“您要是加点儿钱，我们3个小时就能送到。”大多数顾客会选择免费服务，因为12小时已经够快了。

中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经在苏宁北京物流基地进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。

信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3-5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，其信息化平台的强大功能，让新开同城门店实现了简单复制。这是目前国内任何同业（包括国美），都没有的能力。难怪SAP公司全球总裁孔瀚宁在他的新作《2010年的商业模式》中，首先就将苏宁作为了样板案例。

这，或许就是苏宁敢于放弃现成的大中，而宁愿自己独资开店的原因和底气之一。

另一方面，苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，上游供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁电器信息中心副总监何丹涛对《中外管理》透露：与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁创造1亿元的收益。

从仓库到物流有多远？

除了信息系统，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。

2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。

“其实我们以前的所谓物流，严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民对《中外管理》说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。
        　　
        现在，在苏宁的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90%；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理；在配送方面，也统一采用安装GPS全球定位系统的车辆……而在此之前，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流。更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。　　
        

而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。而重金打造物流基地，完成对物流供应链的整合就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。

近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”

据孙为民介绍：苏宁目前拥有杭州、江苏和北京三个大的物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。为全公司未来实现统一配送奠定必要条件，目前苏宁80%的产品都可以自行配送，并成功实现了跨区域配送。

竞争能更文明吗？

苏宁之所以这么做，其实还有另外一层考虑。

近年来，家电连锁行业迅猛发展，但可以说这种发展一直处于亚健康状态：零售商和供应商之间的关系始终关系紧张。渠道在给家电供应商提供丰富的销售通道之外，也给供应商带来大量具有盘剥性质的费用成本。比如：进店一定要交进场费；比如：零售商的门店每年都会重装，供应商要支付额外的装修费；再比如：零售门店的促销员工资由供应商支付，甚至从供应商到门店的物流费用也由供应商支付。实际上，国美、苏宁等渠道商的崛起与竞争，对很多家电制造商来说，就是一部“血泪史”。
        　　
        这种惨烈，从2005年之夏的美苏南京“血战”中可见一斑。这场国美进军苏宁老家的战役，不仅注定是苏宁与国美的全面交锋，而且刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入其中，更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋，更成为商业、制造两大势力范围的对峙……

2005年7月23日，国美准备在南京市中心新街口距离苏宁旗舰店不足百米的两边同时开一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”进行两面夹击。

于是，一场惊心动魄的商业经典大战在南京上演了。

国美来势汹汹，预备了巨额大礼送给南京人民，开业前向南京1万名市民赠予了价值100元的购物券，同时预备了5000万元的特价机，1000万元的赠品，8000万元的让利，市民甚至只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美当现金使用购物……

在开业的时间上，国美也煞费心思。它直接选择在凌晨开业，以抢占时间优势。当天开业的情形，《南方周末》有如下记述：

“哐铛。”7月22日23点24分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了——就在该店正门提前纳客仅5分钟后。一地的玻璃渣并不能阻挡那些着急要从偏门闯进去的人。从两个大门匆匆涌入店堂的人马上挤满了近6000平方米的一楼大厅，然后迅速分流，只有明眼人才能准确地区分出其中的四大类型人流：这边一批三十多人直奔海尔柜位，看也不看就开始全面采购海尔产品的，那是海尔厂家自己的人——这么便宜的东西可不能被别人买去了，亏的可全是自家的钱啊。那边看也不看对着13元的电话机、55元的MP3、77元的电磁炉这些百元以下的特价品就直接下单拿购物小票却不去柜台交钱的，是苏宁和五星练习有素的专业“买手”——看你还有多少特价品“弹药”提供。对着99元的洗衣机、3999元的手提电脑狂购的，那是预备提货后转手的“黄牛”。这边学生模样在各个柜位散混着起哄的，是苏宁和五星派出的“探子”——5分钟掀起一阵小高潮，搅乱一下拥挤的人群。当那些从下午开始排队等候了七八个小时的消费者还在盘算着多买点什么时，这些厂商的代表和商家的专业“买手”们已经携带着最划算的“战利品”撤退了……

23日凌晨两点多，国美店里的人潮开始慢慢向苏宁店转移，到五点苏宁新街口店开业前，门前已集聚3000余人；其后，这批人潮又开始涌向7点30分开业的五星店。由于这三家相距不远的家电商场都在南京新街口商圈里，不少顾客更是从始至终一家家排队等候，并且货比三家，往返穿梭数次，且乐此不疲。一时间，身处夹缝的供应商们叫苦不迭。

据一位销售商透露：在开业当天，国美给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。有些厂家为了完成此任务，当天派来国美新街口店的人员多达七十余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家不得已只能大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，这几天有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。“国美给某厂商的销售任务是300万，为了完成任务，该厂家返购量达110万元。”这位销售商说。

国美大闹南京，是“美”“苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京之战前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在南京之战后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和聪明的、基于全局的对决真正开始了。在这种全局的战略之中，国美频繁出手，通过并购来取得规模优势。

而苏宁也意识到，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行改良，正是其优化厂商关系的重要手段。
        

成长悬念：百思买？沃尔玛？

如今在苏宁的眼中，竞争对手其实已只有一个：国美在境外注册和上市以后，其幕后的主要投资者和美国连锁巨头百思买是相同的。而日前与此相呼应，坊间又传出百思买收购国美电器的消息。尽管百思买亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但却给人一种此地无银三百两的印象。因此可以说，挑起中国家电连锁业大旗的重任，只有苏宁自己能够担当。

因此，苏宁的超越之梦也越发清晰。

首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已经有过一天之内开出52家店的记录，加之共享平台的建成，以后的开店，只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那大家跑就是了。”面对《中外管理》，张近东与孙为民都神态自若，甚至不约而同地说出了这句话。

而如何规避规模不经济？苏宁几年来正在做的后台建设，便是着意于此。

此时，我们在苏宁身上，恰恰能看到那个20年前的百思买。那时，由于市场竞争激烈，百思买的销售增速下滑和盈利压力迫使其寻找新的竞争手段。对此，百思买放慢了扩张步伐，集中精力在内部管理和系统建设上——1989年百思买42.5万平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；1990年百思买引进IBM信息管理系统；1992年实现了自动补货和信息流程的在线管理；1993年采用了EDI技术。这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手CircuitCity，从而使百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。此外，百思买全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。

但20年后的苏宁，未来还存在很大不确定性。百思买看得见的部分可以学，而那些看不见的无形竞争力，苏宁要如何才能学到手？

创业以来，苏宁一直处于快速成长的过程当中，还没有来得及沉淀下一些东西，便又匆匆上路；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在小阴沟里翻了船；公司重视人才的培养和引进，但不断引进的新人该如何培养、激励和考核；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能传达到企业的基层……

显然，竞争还在继续，改变必将持续。

“我们选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们员工共同的目标，我们一定会实现它。”这段话，张近东脱口而出，因为这早已深化成为他内心的潜意识。

张近东的目标不会改变。但实现这些目标，绝不仅仅是有信心就能办得到的。我们期待并关注着这个超越故事的完整版本。
        

责任编辑：杨
        光

张近东：放弃大中的对错，一年见分晓

文/本刊记者
        刘宏君

“要想赢得‘马拉松比赛’的最后胜利，企业必须要有持久的体力，也就是单店这个细胞一定要有活力。而苏宁在这方面是领先的。”

得大中，未必得天下

《中外管理》：您亲自参与了对大中的收购谈判，最终却没有成功，为什么？
        

张近东：其实，恐怕只有我和黄光裕才知道这场收购到底值不值……虽然我们现在还不能预言我们是正确的，或者我们错过了，但一年以后再看，我们到底是对还是错。在谈判的一年里，我们了解了大中的价值。虽然我们消耗很多，但并不遗憾。

苏宁在重大决策时是理性的。我们放弃了大中，错过了在北京得第一的机会，但我们全局已经形成了优势！北京固然重要，但我们要的是全局。未来，你还会看到苏宁一贯的管理和决策风格。我们不会强求和刻意。

竞价不是苏宁的风格。而此次收购以后国美表面上看力量是增强了，但是他们付出了高昂的代价，他们是举全国之力，而我们不需要“拼命”。现在他们是背着包袱在与我们竞争，那就跑跑看！到底是不是一加一大于二，2008年年底我们再来看，很快就会见分晓。

大中信任苏宁进入去了解他的核心，张大中敢这样做是因为他相信苏宁的人品，在他背信弃义时只有我们能够包容他。其实，我们有很多手段可以促成和制约这场交易，但是我们没有。其中的故事等哪一天你们再来采访的时候我愿意把它作为花絮讲出来，人们更会增添对苏宁的尊重。

而张大中，毕竟为行业做出了贡献，他得到了溢价，我想对张大中说恭喜他！

规模并非永远重要

《中外管理》：苏宁如何看待规模扩张的速度？

张近东：过去我们是以跑百米的速度在跑马拉松，回顾历史这是我们比较成功的一面。但也有消极和负面。因为用百米的速度跑马拉松不会长久，跑长了会出现问题。规律能突破但不能违背，否则不叫规律。要抓住本质来看待问题，零售业还是一个百年老店工程。在这场赛跑中，首先你需要入围第一阵营，而只有一定的店面数量，才能跻身第一阵营。但还要有耐力，这就是基础是否扎实。这个行业的基础就是物流信息等基础平台。如果前面店面过多，后台跟不上就会出现规模不经济等问题。可以说规模非常重要，店面数的多少现在还是重要，但并不是永远重要。永远重要的是内在的东西，是基础后台系统和人才体系，以及企业的价值观等等。

没有终点的马拉松

《中外管理》：您刚说，苏宁在全局已经形成了优势，这是指什么？是说苏宁很快就要完成超越，成为行业第一吗？

张近东：这就好比一场没有终点的马拉松赛跑，每一阶段的领跑者有所不同。关于领跑，有多种含义。首先是模式领跑，模式我们始终是领先的，我们从来不会落在别人后面。另外，就是销售规模和店面数量，这不是我们不想领跑，但我们也不会为了目标而目标，不会不惜代价来做这件事情。我们会考虑到人均产出、单位面积产出是不是领先的，在这些指标良性的基础上，我们才能去发力领跑。我们认为苏宁销售规模的领跑只是个时间问题，而且不可能太长。

2003年我们提出快速发展，当时我们是不惜代价。由于以前的基数比较小，那时我们速度比较快。2006年以后，我们发展的节奏已经做了调整，叫稳健高速发展。我们每年新增的店面数量仍然比较多，比如：我们2006年新增160家店，2007年新增220家店，2008年还是能保证新增150～180家，基本上两天一个店。这样的速度在全国零售业仍然是很快的速度，但对苏宁不是，因为我们已经有了全国性的基础，我们已经形成了全国集中管理的信息平台，所以在开店时管理的难度已经与过去完全不同，是减少的。这时我们已经有了发展的机会和能力。

中国家电连锁企业的竞争会如同马拉松一样长期进行下去。要想赢得这场马拉松比赛的最后胜利，企业必须要有持久的体力，也就是单店这个细胞一定要有活力。而苏宁在这方面是领先的。

当你在市场上处于追随者、挑战者地位的时候，胜利取决于能否超越竞争对手；而当你在市场上处于领导者地位的时候，胜利取决于你能否超越自己。

责任编辑：杨光

什么才是家电零售业竞争力的关键？何种攻略才能超越赛场上领先的对手？

2008苏宁的最佳超越时机！

文/端木清言

国美的战略盲动

近日，国美电器总裁陈晓表示：中国家电连锁业行业整合告一段落，下一步重点开拓通讯连锁领域。近来坊间又传出国美电器继成立国美通讯之后，再祭资本屠刀，收购中复通讯的消息。可见国美电器、通讯两条腿走路的战略发展雏形基本形成。

这不能不让人想起2004年10月国美在深圳试水数码专营店时的情形，当时国美扬言挑战传统数码渠道，海典店、宝润店开业时火爆一时，而半年后笔者经过上述两店门前时，却发现店名虽在，店内空空。不数日改弦易张。

签于以上教训，笔者认为：对于家电连锁企业而言，在家居零售、消费类电子、IT连锁、通讯连锁等零售领域，与其多一个对手，不如多一个朋友，共享消费升级带来的利益。即便与他们不能形成战略结盟关系，或者产品重合互为竞争关系，但是贸然进入陌生领域，且冲动发展，恐怕并非明智之举。

门店数与话语权

在中国家电连锁业，一贯是门店数量决定议价权，但究竟是决定对消费者的议价权还是对上游供应商的议价权？如果是对消费者的议价权，会不会形成独我一家，店大欺客的现象？如果是对上游供应商的议价权，是不是意味着坦白“零售业话语霸权”的存在？粗放式的店面经营，究竟能够带来多大的议价权？上游供应商为什么从挤破头皮进连锁到挑着拣着、不情不愿进连锁转变？甚至选择自建渠道？

门店数量决定竞争的表面比较优势些许有一定道理，但是决定竞争成败些许言之过早。沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售西尔斯，但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。一个企业的成败决不可能由另一个企业来决定，即便不是公理，但最起码是共识。

门店数量决定成败的另外一个悖论是，连锁竞争最终必将由门店数量还原到门店之间的竞争。门店的质量决定着在连锁竞争的“临门一脚”能否“破网得分”。店面的内外环境、价格形象、服务印象、公关能力、人员素质、管理水准才是家电连锁突破竞争瓶颈，从外延竞争到内涵竞争，从短期竞争到长效竞争的关键。

弯道越超智者胜

门店数量不能决定一切，加之国美脚踏两条甚至多条船的时候，2008年正是苏宁们的弯道超越之年。

但弯道超越就必须确定正确的位移目标。把规模作为超越目标，显然同样犯了战略迷失的错误。内生增长率、顾客满意率、顾客保有量、品牌美誉度等应作为家电连锁业营销创新弯道超越的目标。

弯道超越，首先必须充分认识到弯道的机遇和挑战，调整最佳状态，保持平衡，快速出击。弯道超越，还必须创新标准，把家电连锁业从价格竞争的误区，引到价值竞争的“正道”。所以，弯道超越不是弯道碰撞，两败俱伤，而是弯道相遇，智勇者胜之。

弯道超越，不但要实现超越既定目标的战术意图，还必须确立超越自身的战略愿景。实现由冲动到理念，由量变到质变，由战术到战略的升华。

弯道超越，必须革新观念，把服务注入新的内涵。从单一的服务顾客定位，到服务顾客、服务制造业、服务社会的定位转变。

服务顾客必须站在营造和谐的消费氛围，为顾客提供科学的消费方案。服务制造业则必须坚持协调发展，协同竞争的原则，把产业间利益分配模式转化为产业间价值实现模式。尊重社会分工的规律，扭转零售商霸权主义的异化思想。围绕共同的服务对象，改进产品和服务质量。服务社会，则要求家电连锁企业放弃粗放发展，浪费社会资源的固有模式，站在社会全面协调可持续发展的高度，履行企业公民责任，从而实现企业发展与行业发展相适应，行业进步与社会发展相适应的匹配机制。

弯道超越，还必须在异业协同。比如：2004年年末，深圳苏宁便开展了与当地家居零售巨头好百年的联动促销，门店互联、联合宣传的异业合作，并取得了客户资源共享，销售规模共增的效果。2007年苏宁电器携手家居零售巨头红星美凯龙，充分发挥总部结盟的优势，实现资源互补，产业互补的协同效应等等，都是很好的例证。

责任编辑：田瑞秋

家电连锁企业的优势何在？

文/李飞

无论国美还是苏宁，内涵式增长都应该提上议事日程。

弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯运用消费者关联工具，通过对世界成功企业（其中1/4为零售企业）的实证分析证明：世界上最为成功的公司不过是在“价格诚实”、“服务兑现承诺”、“距离便利”、“独特体验”和“产品稳定”这五方面中的一个方面做得出色，另一个方面做得优秀，其它三个方面不过达到行业平均水平。

这个结果表明：竞争优势是为顾客带来的比竞争对手在某一方面更大的价值，在另外一个方面的较大价值，在其它方面的同等价值。但是不能有负价值。

结合中国零售业的发展现状，我们可以得出结论：零售业的竞争优势是企业与竞争对手相比，在价格、质量、品牌、服务、渠道等方面所具有的一个或一个以上的优越条件或地位。

沃尔玛告诉我们什么？

一项在美国的调查结果显示：沃尔玛有1/3的商品价格高于竞争对手，价格低于竞争对手的商品不过为顾客节省了0.14～1.62美元，有1/3不足0.02美元。另一项调查结果显示：如果沃尔玛店铺与竞争对手相邻，沃尔玛价格定在100，竞争对手为101.3；如果两者相距4～6英里，沃尔玛为99.9，竞争对手为110.3；如果两者相距遥远，沃尔玛商品价格为106。对于一些价格敏感性商品，沃尔玛会比竞争对手低10%～20%，一旦竞争对手倒闭，沃尔玛会在90～120天的周期内将价格水平回升到降价前的水平。
        

由上可知，沃尔玛的业务流程是围绕着增强成本控制能力进行构造的，这是天天低价竞争优势形成的根本原因。天天低价的结果又反过来进一步强化了企业的成本控制能力。一方面，天天低价完全可以吸引顾客购买，不必进行频繁的促销和广告活动，节约了营销成本。另一方面，天天低价的结果是价格稳定，这使销售额可准确地预测，从而减少缺货和积压的现象。前者可以降低单位销售成本，后者可以减少物流成本。第三方面，天天低价使销售额稳定增加，提高每平方米和每人销售额，降低单位销售成本和增加销售总量，使采购量增加，带来采购价格的进一步降低。

这就形成了一个低成本连续运营的业务流程，其内容为：低成本采购——低成本配送——低价格销售——低成本采购，循环往复。有人将其核心称为“过站式”业务流程。这个流程使沃尔玛的进货价格和运营费用大大低于竞争对手。

而低成本业务流程的正常运行，需要一定的保障系统，这个系统包括有形资源形成的物质系统和无形资源形成的企业文化系统。
        

第一，人财物等有形资源构成的物质系统，包括物流系统和信息系统。如果说配送中心是沃尔玛低成本业务流程基础的话，那么信息系统就是这个流程的重要保证。沃尔玛在建立和完善信息系统方面，一直领先于竞争对手。最早使用计算机跟踪存货（1969），最早使用条形码（1980），最早使用数据交换系统（1985），最早使用无限扫描枪（1988），率先建立了卫星通讯、电视会议和高效顾客反应系统。其在信息设备等方面的战略投资总额达到7亿美元，使总部可以在一个小时之内知晓全球4600多家店铺每种商品的库存、销售数据，每个店铺可以及时了解单品商品的销售情况，相关厂家也可以及时了解自己商品在沃尔玛店铺的库存情况，最终实现适销对路、及时补货，保证配送和营销的低成本和高效率。
        

第二，制度、文化、形象等无形资源构成的知识系统，主要体现为企业文化系统。由员工形成的组织是流程延续和设备使用的主体。靠什么将4500多家店铺十几万有着不同年龄、不同国籍、不同种族的员工凝聚在一起，使每个员工的行为不偏离低成本运营业务流程？靠的是组织文化。

沃尔玛认为提倡服务顾客已经不够，而要忠于顾客。为此，沃尔玛为其员工制订了相应的行为准则和使这些准则成为员工自觉行为的措施。而企业对员工是伙伴关系，为此公司推出了一系列视员工为合伙人的措施和行为准则。

如何才能脱颖而出？

竞争力是个系统。这个系统分为三个层次：竞争优势是表层，是顾客能够感知到的；竞争优势来源于中间层的流程；而流程则取决于内核的资源层，包括有形的资源和无形的企业文化。构成这个系统的东西才是核心竞争力，知道目标消费者最看重的是什么，然后把这几个层面做得比竞争对手好，再围绕这个目标构造流程和资源。

2006年，我们对家电连锁企业进行了研究，我们做了大量的数据和调查，发现中国的消费者在选择家用电器商店时，他们最关注的要素是商店形象，然后是感知价格，第三是服务。

无论国美还是苏宁，其出售的商品相差不太大，所以其营销组合要素的立意点，都应该向以上三个方面积聚和集合，把消费者最关注的做好，其他方面和竞争对手做得差不多，就可脱颖而出。

以前，由于苏宁和国美更适应行业本身的规律，所以领先走出来，而如果现在来分析苏宁和国美，我认为他们的差别不是很大，他们能给顾客带来的独特价值，并没有特别明显的体现。

中国家电连锁企业过去一直不断进行外延式扩张。但跑马圈地之后也要有产出，如果一味快速扩张而经营管理资源不能跟上，店铺带来的效益可能受到制约。所以，无论国美还是苏宁，内涵式增长都应该提上议事日程。

（本文作者系清华大学经管学院教授）

责任编辑：刘宏君

超越启示录

在两个经典案例里，他们凭什么超越了前面的对手？在大家红着眼睛拼杀时，可曾冷静而深入地想过：我们应该殊死竞争的，究竟是什么？

案例一：百思买如何超越CircuitCity？

CircuitCity原是美国最大的家电零售商，后被百思买超越。而百思买之所以能够超越，除了其稳健的发展战略以外，更重要的是因为其抓住了顾客。

四年前，百思买启动以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客，把握顾客成为公司的核心战略。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。公司的一切操作，都以顾客数据分析作为实施前提。

百思买把生意看得很透。卖的产品是制造商的，开了店但如果没人也还是空的，唯有顾客是自己的。因此说的直白一点，IT产品走批量油水已经压到头。看看顾客这边，如果把顾客伺候好，生意天长地久。

百思买的顾客中心战略分了三个方向去把握顾客。第一是了解和细分顾客。在百思买启动顾客中心战略时，成立了有奖顾客俱乐部，以每买125美元送5美元礼金的代价，推广顾客忠诚度优惠卡计划。当顾客使用优惠卡购物时，百思买获得了顾客的采购习惯数据，以及顾客人文地理数据。对海量客户数据进行数据淘金和数据分析，百思买现在可以知道每一个连锁店的顾客特征。由此，百思买把连锁店按顾客特征归纳成五种类型。分类鉴别之后，就可以根据每个店大多数顾客的类型进行备货和服务，并且店内的设计和设置都有所不同。这样居住在该店附近常来采购的顾客，其常买的东西都很方便获得。

第二个方向是顾客体验。现在个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，家庭数码娱乐解决方案和最佳体验成为消费者采购最关注的问题。百思买四年前开始推出创新概念店，彻底打破传统零售销售产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，让顾客先有体验再作采购。

第三个方向是服务为王。它是新战略核心价值所在，创收所在。做顾客细分，让顾客体验，目的还是要突破低价低利润，最终把创收和利润搞上去。可以说，百思买创建了北美IT零售最丰富的产品安装测试保修以及个人应用方案服务计划，其零售业务的服务支持力度无人匹敌。

案例二：诺基亚如何超越MOTO？

日前，诺基亚公布2007年第四季度财报称：公司2007年全年实现净销售额511亿欧元，其中移动设备全球市场份额增长到40%。

而另一行业巨头摩托罗拉却难以望其项背，2007年全球市场份额也从前年的23%下降到了13%，排名滑落到全球第三位。由于手机销售疲软，摩托罗拉近日被迫宣布拟分拆其手机业务。

曾经，摩托罗拉是手机市场的老大，要比诺基亚强大得多。但在手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚通过技术优势超过了摩托罗拉，成为行业领导者。但技术领先却不能解释全部，就像IBM与惠普在技术上都比戴尔强大得多，而这并不影响戴尔成为计算机老大一样。

在诺基亚看来，越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计。为此，诺基亚在对市场密切跟踪以及对消费者深入调查分析的基础上，以用户的个性化需求为前提，不断推出外形设计典雅、充满个性灵感、操作简便、科技领先的创新产品。而创新技术，一直是摩托罗拉主攻的方向。但手机市场上的秘诀不是在手机中配备更多复杂的技术，而是更好的品牌形象。以中国市场为例，与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，但能后来居上的最大原因是诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。诺基亚是第一家意识到需要在消费者中树立品牌形象的手机厂商。

服务决定未来

诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，其真正优势实际上更多是在手机消费化上的能力，即“以人为本”的能力。而相比起来，摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，导致在竞争中落后。

诺基亚这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。

诺基业认为：技术或产品并不等于用户价值，而服务才能成为未来持续竞争优势的来源。用户往往发现：每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出。高科技公司也由此发现：为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。摩托罗拉由于对技术优势过分依赖，而没有注重消费者的人性化需求，没有注重服务，结果当手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。

所以，从表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计不断创新吸引了消费者，本质上则应当归结为诺基亚品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这四种价值取向在手机品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面被诺基亚演绎得淋漓尽致。这也是诺基亚品牌成功的根本原因。

编辑整理：田瑞秋

好文，从哪里看到的？有书吗？

太长了,实在没时间看.....

有空再说!