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想在供应链领域工作，搜集了一堆帖子，大家也一起来分享经验吧~
采购管理的五个台阶
http://www.scm-blog.com/2009/02/five-stages-in-procurement-evo.html
The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是理所当然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财务人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高。在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。
那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？
来源：The Hackett Group
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求即使不增加公司成本，也会增加供应商成本，"羊毛出在羊身上"，终究得公司买单。
这些在技能上对采购有新要求。要知道，"攘外"与"安内"相比，"安内"往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无断料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
这五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多，是大采购；采购弱的公司更多地是做低阶段的事，是小采购。
这也不意味着如果要增加价值，采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段，但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反，有些公司的采购已经是第四阶段，但公司、行业却在往深渊里掉，因为竞争、经济等原因，不能一概而论。
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Eugene Cai | 2009年2月26日 00:41 | Reply
但是我感觉其实这些方面有的时候是可以同时进行的，就象我现在做的：
第一，总成本的概念，如果采购员不能理解购买产品的总成本的话，如何才能去challenge供应商的价格体系以及说服内部客户去试用新的产品。
第二，需求管理，其实我感觉这个是TCO的一个方面，当然还要了解所采购产品的竞争性和被替代性。
第三，全面增值，不知道我的理解对不对，但是我现在对于自己采购东西的主要产品，应该和他们有一定的研发合作项目，由我作为主导，协调生产、技术和供应商一起，设定一个三到五年的合作计划，然后通过双方研发力量的整合达到自己产品竞争型的差异化。
因为最近有一个例子给我很大的触动，我的一个供应商在谈判的时候，把他们报给我们竞争对手的报价给我们看，以显示他们的报价比报给我们竞争对手的还要低，但是，同样给我的感觉，他们今后可能会把我们的价格给竞争对手，以显示他们价格的一致性，所以说，真正价格的差异不会很大，但是如何达到自己产品差异化（成本方面）是非常非常重要的。
刘老师，以上只是我的观点，如有不对，请指出。谢谢。
刘宝红 | 2009年2月26日 07:30 | Reply
Eugene,
我挺赞同你的看法。这五个阶段的事情事实上采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多，采购弱的公司更多地是做低阶段的事。
Yu | 2009年9月21日 17:26 | Reply
我是刚毕业的大学生，从事采购工作4个月了，看了此文后，受益匪浅。目前我还处在供料、价格、总成本阶段。我所在的企业是国外某生活家具连锁巨头的供应商。很多原材料都是其指定的，而那些非指定的下级供应商老板也不愿意更换，所以寻找新的合格的供应商很难。我们也只给其一家供货，不愁订单。我现在所作的工作就是及时供料，同时降低库存水平和资金的使用成本，尽量做到平稳的现金流出。目前就我一个人负责，没有人指导我，唯一的考核指标就是年缺货次数少于5次。感觉再这样下去就是浪费生命了。肯定还有很多像我这样的人存在，我们该如何提升自己呢？ 能否推荐几个活跃度高的供应链管理的论坛？谢谢！
采购职业的核心职能
http://www.scm-blog.com/2006/09/post-20.html
企业有六大职能：人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管理，即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作为一个职业，也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力，对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司，整个公司竖向集成度很高，甚至拥有自己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商，采购的地位就自然不是非常重要。而今天，一辆车的生产成本中（Cost of Goods Sold），采购部分就可占到80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。那么，采购的核心职能是什么呢？
保持供货不间断（Ensure Continuity of Supply）。
看上去是天经地义的事，但并不是每一个采购经理都能做到。不管你得到多少Cost Reduction，不管你订的合同对公司多有利，如果到时侯供应商没法交货，生产中断，客户需求得不到满足，一切都是白搭。在笔者看来，这要求采购经理具备两方面的能力：
第一，判断供应商的好坏。以生产型供应商为例。采购经理一定要确定供应商具备一定的质量管理系统、生产控制系统、物料管理系统和合理的管理结构。这意味着采购经理本人应熟悉生产企业的运作。好的供应商与差的在这些基本管理系统上会有实质的区别。供应链管理专业通过一系列的课程来提高学生在这方面的能力。非专业的人也可参加一些质量管理、生产进度、库存管理、运营管理等方面的培训。
第二，确保供应商有合理的利润。作为采购方，你一般都在谈判中有相当的优势，关键是你想把这些优势发挥到什么地步。把供应商压榨到无利可图绝对不是明智之举。采购经理要做的是真正理解供应商的成本结构，让它有一定的利润，但又不要牟取暴利。这需要一些成本估算方面的知识，例如全成本（Total Cost of Ownership）、应该成本（Should Cost）、目标成本（Target Costing）等。但关键还是心态问题。成十年来，笔者一直记着当年导师丁士昭教授的话：让承包商不赚钱的合同不是好合同。这话适合于建筑行业，也适合于任何行业。笔者的经历是供应商如果没利可图，质量、交货、售后服务都可能受大幅度影响，结果买单的还是采购方。
打造合理的供应商群（Supply Base）。
一个好的采购经理，在他离职时留下的是一个完整、健全、搭配合理的供应商群。相反，一个差的采购经理，往往留下的是一个支离破碎、绩效堪忧的供应商群。众所周知，对于某种产品、技术或服务，不能只有一个供应商；而应该有数量适当的几个供应商。其中有些供应商有价格优势、有些有技术优势，有些大、有些小。这样，根据不同的需要，公司便可选择最合适的供应商。例如技术难度低的情况下，可选择那些有价格优势的供应商；开发阶段要求反应速度快的，则选择那些相对较小的供应商。这也跟投资一样，相对分散、多样化的供应商群可适当降低公司的供应风险。
这又回到识别供应商的好坏上。如果供应商不具备某些方面的条件，采购经理就要督促供应商提高，这就是国外常讲的“供应商开发”（Supplier Development）。例如小供应商的工程变更系统（Engineering Change Control）可能不足，不能满足采购方的图纸、规范、Bill of Material (BOM) 等的频繁变动；有些供应商的质量系统不完善，没有专门的质量管理人员、不对质量问题进行定期的帕累托分析、不对问题的根源进行分析、解决。这些都应引起采购经理的足够重视，从而督促供应商建立相应的系统。这也要求采购经理有相关方面的能力。
供应商、采购方的中间人
这讲的是采购经理的外交家的身份。笔者有专文描述。其根本概念是采购经理的一大职能是平衡公司与供应商的关系。对内要理解内部客户的需求，对外要理解供应商的能力和动机。当内外出现矛盾时，采购经理要保证内外的利益都得到相应的保障。这也是为了公司的长远利益。
当然，采购是一个大职业。不同行业的具体要求和挑战会有所不同，相应的对采购的要求也不尽相同。仁者见仁，智者见智。笔者从生产型企业入手谈了自己的看法。对于采购经理而言，如果想真正理解采购职业，则可考虑职业采购经理人的相关培训，例如美国供应管理协会的Certified Purchasing Manager (C.P.M.)。笔者已有专文提及此类培训。
此外，至于商业谈判、合同撰写、招标投标、采购流程等，因为属于采购经理人的基础知识、技能，笔者也没有细加评论，并不代表这些不重要。
供应管理人员是什么？
http://www.scm-blog.com/2007/03/what-do-
we-do.html
Bob Liu (2007年3月14日 07:10) | 评论(5)
一位读者提到，作为供应管理人员，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁？
对供应商来说，我们是总经理，我们的决策往往能左右供应商的命运。这也是为什么一位首席采购官说，公司得愿意花大钱聘请有资质的人。这是他的原话：这些人动辄影响成百上千万的开支，不能指望一些高中毕业生来做。正因为手握生死大权，我们在决策时就得更谨慎，不但要保证公司利益，而且要确保供应商的合理利润。需求无度、不管供应商死活的人的成功不会长久，他们也不应该成为我们的楷模。网上的有些专给供应商下套的做法，就更不敢苟同。
对公司来说，我们是服务提供者。供应管理是个服务职能，满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种情况要避免：（1）避免成为麻烦制造者、挡脚石。如果内部客户有这种印象，我们得纠正，要么通过提高服务水平，要么通过教育内部客户，让他们更多了解为什么有些事供应商没法做到。（2）避免成为Servant。我们提供服务，但不能是Servant（仆人）。Servant的意思是人家叫干啥就干啥，只是一工具，不增加价值。作为公司六大部门之一，供应管理应该与其它部门形成制衡关系。别的部门不合理的，我们要据理力争。当然，前提是我们的素质要高，提的建议更合理，要在公司建立威信。如果供应管理部门还是公司员工最不想去的地方，那八成我们还是个Servant。（3）避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下，不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲，如果要降价5%，这些规范需要修改；如果要降低10%，图纸的这些部分要改进。这样，由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时侯，他们给供应管理的压力往往会降低。拿一位执行总监的话说，给客户选择余地是非常强大的一个工具。希望大家慢慢体会。
对我们从业者来说，供应管理只是个职业。这意味着不要掺入过多的个人情感因素。就事论事，把矛盾、压力当作工作的一部分，你的自我压力会减少很多。尽力而为，做正确的事（do the right things），要有“大不了换个公司（或部门）”的心态。天不会塌下来。不要期望你在这个职业做一辈子。我们都年轻，供应管理不过是我们职业发展道路上的一部分。就笔者本人而言，在供应管理部门作了几年后，该学的都学得差不多了，该经历的都经历得差不多了，于是在几个月前转入规划、库存管理领域。过去在供应管理部门时的种种恩怨已成过眼烟云。
再回到那位读者的问题：我们有时要管上亿的工厂，有时又得到供应商处去跟单。我们究竟是干什么的？笔者的理解是，这都是工作的一部分。在战略上，我们得想大的、长远的，这样方向才不会错；在战术上、执行上，我们得着眼小事 、细节，因为不集小流，无以成江海。任何战略，不管多好，如果离开了细节小事，也就离空谈没什么区别了。要有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱谁下地狱”的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的。笔者几年前刚到现在的公司，有一次首席采购官召开会议，本来谈的是很大的事，但过了一会儿，话题转到一个零件的产能、生产周期等，一帮总监们争得面红耳赤，有的甚至到演示板上画图、计算。首席采购官正好坐在我旁边，他语重心长地说，这就是供应管理的实质。言下之意是，大的问题最后都转化为实际小事；只有解决小事，才能完成战略。当然，这里有个度的问题：你不能把所有的精力都花费在这些非常具体的事上，因为一般公司都配有采购员、催货员、质检员等。但是，你必须理解这些细小的事并促使员工着眼细节。
规划：供应链管理的另一领域
http://www.scm-blog.com/2007/04/planning-and-supply-management.html
Bob Liu (2007年4月 7日 12:37) | 评论(8)
很多人问，如何规划在供应链管理领域的职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面，（１）技术类的，如供应商质量工程师、供应商开发工程师；（２）生意类的，如采购经理、采购员、供应商业务经理；（３）规划类的，如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。
如果说质量工程师、采购经理、采购员等的一大任务是按时拿到货的话，规划人员的任务则是确定什么时候要货。规划是整个供应管理背后的发动机，因为它确定需求，然后由需求去驱动供应。规划的职位看上去没什么光环，但它对供应链的顺利运作至关重要。如果你看看供应链里的问题，很多都能跟规划挂上钩。例如库存过多，是因为规划计划过度；每天都催货，是因为需求信息没及时给供应商，订货在采购前置期内；产能问题，是因为规划没有很好平缓需求。总而言之，说规划是供应链的大脑毫不为过，它是生产企业的“大管家”。
如果你想真正理解供应商的运作，你也得懂得规划。因为供应商的很多问题都跟规划有关。例如供应商如何把需求信息转入他们的物料规划系统，ＭＲＰ多久运行一次，如何应付突发事件（没有很好规划好的事），直接影响到供应商的表现。你可以通过引起供应商高层的注意力拿到你一时所需，但如果供应商不根本提高物料、资源规划，你可能永远得为他们的按时交货率操心，他们也永远成不了一流的供应商。
规划类工作与库存管理直接挂钩，而库存为财务部、公司高层所瞩目。所以，规划类工作有可能把你带入财务管理领域。例如在笔者所在的公司，很多财务分析员以前就是规划员。规划工作也与客户服务挂钩（因为规划得好坏直接影响公司的客户服务水平），所以此类工作可能把你导入客户服务领域。规划与生产的关系就不用说了。所以，纵观一个公司的人、财、物、产、供、销，规划与后五个领域直接相关，可谓退可以守，进可以攻，是职业发展上不错的一站。
笔者熟知的一位首席采购官，当时就因为没有规划的背景，没能很成功地做好库存控制工作，被竞争对手攻击，乃至丢掉工作。他的背景很好，工程出身，作了十几年的采购、供应商管理，但没能有机会涉足规划。几个月前笔者向他咨询职业发展建议，规划领域是他的建议之一。当时笔者正好有这样的机会，于是就毫不犹豫地进入规划领域，得以能够从另一个角度看供应链，受益匪浅。
三语人才
http://www.scm-blog.com/2009/10/the-trilinguals.html
一位前美国首席采购官说，要管好跟中国有关的供应链，光懂双语还不够，得懂三语才行。
这双语是指中、英文，能够听说读写。那第三种语言呢？供应链管理的语言，即懂得供应链管理。这三语中间，懂得任何两种就算不易，精通三语者则寥寥无几。而要成为全球供应链管理的佼佼者，不管是管理境外企业在国内的供应链，还是负责国内企业在海外的供应链，不懂三语基本上不可能。
本土人才中，供应链专才很少。这跟供应链专业的设立较晚有关。而供应链领域，既有人才大都为物流专业，高层次的采购与供应管理专才较少，这也跟采购的地位较低有关。运营管理同理。
精通英语的供应链专才就更少。年纪较大的那一层职业经理人中（例如四十岁到五十岁），供应链、运营管理经验较多，但限于当时条件，英语教育较差，所以能说英语的较少。三资企业上世纪八九十年代在国内培养的英语专业人才中，有雄厚的供应链背景的人则是少之又少。像王保华等那样英语出色，外企、民族企业都有深厚背景的人，又能做到非常高层次的人，就更是凤毛麟角。
对三语人才的需求则是日渐增长。向国内发展的三资企业、向海外扩张的本土企业展开激烈的竞争。结果是三语人才的薪酬激增。我自2008年来帮助外资企业招聘本土供应链专才，深深体会到这一点：同样背景的三语人才，国内的薪酬不输美国。想想也是，物以稀为贵。同样的三语人才，在国内的稀缺度就更高，报酬高，也不足为奇。今天跟一位朋友谈起，他当时作为一个美国公司的生产总监派驻中国，想招供应链经理，应聘者动辄要求六、七万美金一年，公司都有点承担不起。当然，金融危机中，这批金领被裁员的不少，降低要求的也不少。例如2009年前半年，我帮一个意大利公司在深圳一带招聘Site Operations Manager，四五十万人民币的年薪，应聘者中以前赚八九十万的大有人在。但是，随着全球经济的回暖，对高端人才的需求自然增加，薪酬回升，也就不足为奇了。
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Johnson | 2009年10月10日 13:15 | Reply
我的看法是:要想真正把ERP的咨询实施做好,还真得要实际了解并体验一下企业的供应链运作.不同的行业,不同的发展阶段的不同企业,ERP的开发要求是不一样.如果你真想投身于实际操作,两点建议:1.应聘一些公司的ERP技术人员.然后找个机会转到那家公司的供应链部门.2.如果你对ERP某个模块相当熟悉，又有某个公司刚实施ERP不久且想找一个熟悉这个模块的人来做事(但不重视那个职位的实际工作经验),这样容易达到你的目标. 以上仅供参考.
刘宝红对leon的回复 | 2009年10月11日 00:08 | Reply
上面Johnson提到的挺有道理，尤其是第二点。我现在的一个同事就是这样由ERP转入供应链规划。他以前负责ERP的MM模块，后来公司需要一个库存规划经理，他就顺利成章转入业务管理。当然挑战也挺大，因为他得熟悉公司的产品、业务流程等。不过他以前的职务也帮助很大，因为他熟悉公司的ERP系统，也接触到过不少业务层面的事。
其实在做职业转换的时候，不要太在意自己没有什么，而要重视自己已有什么，能给这个新岗位带来什么别人带不来的东西。例如上面提到的这个同事，他带来非常系统的ERP知识和技巧，他的总监是财务管理背景，他的另一个同事对业务层面非常熟悉，对产品、流程也很有研究。这样，三个人就构成一个互补性班子，管理公司的上亿美金的库存。事实证明整体效果也很好。
samchenye | 2009年10月11日 21:55 | Reply
Bob提到的事情很有意思，一个朋友，前几年做销售、质量体系，然后转入做仓储，刚刚在一家汽车配件工作做物流经理，他认为具备仓储、准时销售等JIT理念。
最近啊，又跳槽到另一家公司做采购主管，他认为他欠缺采购的实际操作经验以及一定的机械知识等，做采购主管可以弥补，他是学习会计出身的，在刚跳槽进入的公司，他的回报对象是供应链经理。
他认为，他具备JIT理念下仓储控制，配送实施，成品发运监控等经验，欠缺采购经验，他具有的经验，现有公司很需要的。
真是应证Bob说的，相互补充、相互提高是好事！
刘宝红对jackytong的回复 | 2009年5月14日 06:45 | Reply
有趣的是，在很多高利润的行业，采购的地位并不高。或者说整个运营管理这一块都不重要。因为这类公司、行业要么是依赖高科技，要么是垄断地位等经营。但是一旦环境变化了，新技术出现了，或者竞争环境变了，这些公司就麻烦了。于是运营管理就变得更重要，采购和供应链也是。能够很快转变的公司就生存了下来，不能的则被淘汰。
采购的地位取决于跟内部客户的关系
http://www.scm-blog.com/2009/05/purchasings-postion.html
Bob Liu (2009年5月10日 08:03) | 评论(16)
在美国采购与供应管理界，戴维?尼尔森是个教父级人物。他先后在汽车大厂本田（美国）、生产重型农用机械的迪尔和汽车零部件供应商德尔福担任首席采购官，系统提升这些公司的采购与供应管理部门，成绩卓著。在担任迪尔的首席采购官时，迪尔荣获美国《采购》杂志的"采购金牌" 。该奖项在美国每年评选一次，颁发给一个采购与供应管理做得最好的公司。
在美国供应管理协会（ISM）的2009年年会上，尼尔森讲了一句很有意思的话：采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。
这话说到了点子上。对供应商作威作福决定不了采购的地位，如果内部客户看来采购无非是打杂的料的话。与内部客户的关系不平等，采购部门就很难体现战略重要性。要提升地位，就得彰显价值。如果自己出不了点子，办不了大事，凡事都得唯工程师马首是瞻，采购就注定是跑腿的料，跟内部客户的关系不在一个层面上。
要得到尊敬，先得值得尊敬。要值得尊敬，先要把本职工作做好，做到位。资深的工程师们受尊重，因为他们是技术行家，图纸出得有条有理，规范定得切实可行；财务受尊敬，因为他们财务的井井有条，现金、库存平衡，帐务管得清清楚楚。采购的工作对象是供应商。采购要得到尊敬，就得有系统，把供应商管得有条不紊。
采购做得好的公司，解决问题是在供应商层面，例如供应商选择、开发、淘汰等；采购是跑腿的公司，解决问题的重点往往在零件、料号层面，整天忙得都是头痛医头、脚痛医脚的事。如果你整天围着劣质、断料转的话，你八成是远离战略层，说白了，就是在打杂。打杂谁不会？又有谁尊敬打杂的呢？
你不能忽视项目管理
http://www.scm-blog.com/2011/02/project-management.html
供应管理是与运营打交道：生产、交货、质量、物流，都是实实在在的运营管理。卓越的供应管理体现在这些运营指标上。但是，如何从优秀到卓越，却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时，不能忽视通过项目来实现供应链的质的飞跃。
卓越的供应链如同质地精良的跑车，不是一朝一夕建好，而是通过不断的尝试、改造而成。持续改进听上去好像是每天都在做不间断的改进，其实是通过一系列的项目的间断性跳跃而实现从量变到质变，例如ERP系统的实施、供应商评估体系的建立、ISO质量体系认证等。日常运营其实更多的时候不过是在维持现状。
对于职业经理人来说，不但能够抓指标、出成效、实现业务目标，项目管理的能力也不可忽视。在我的职业起步时，我的注意力大都在业务指标和人员培训上。管理一个十几人的全球团队，分布在七个国家，十个城市，清晰的业务指标、培训良好的员工很重要，因为远程管理，你很难知道员工在干什么，只能从业务指标上来管理；员工分散，远离总部，知识更新困难，所以得通过不断培训来补课。一两年下来，员工的素质提高了，人为失误大减，但业务指标升高到一定地步就徘徊不前。这是遇到了流程、系统的瓶颈，不通过项目实施，没法根治。
例如需求管理流程，公司以前在这方面着力甚少，很多需求都是直到客户下单后才知道，成为紧急需求，供应链没有足够的时间来响应，影响到客服水平。再如规划系统。现有的系统零散，规划数据分散在不同的系统，规划流程自动化不足，人工介入太多。这些必须通过项目来改进。就需求管理来说，我大致用了一年时间，设立专门项目，自己担任项目经理，系统改善销售、规划和采购的信息流程，以及分部与总部的闭环沟通和执行，建立了需求管理的预警流程，争取得到更多的响应时间。以前早晨打开Email信箱，映入眼帘的是几十份催货邮件，大都是今天或明天就要出货；现在打开信箱，看到的则是几十份预测更新，提到的更多的是下个月甚至几个月外的预测。整个组织的工作重心也从消极反应转向事前管理，供应链运作就更为流畅。以前事后管理，一个客户需求需要花两小时；现在事前管理，半小时就可搞定，供应链的工作效率也更高。
有件事很大程度上改变了我对供应链管理的看法。那是在2010年，我跟工业界导师的导师旅行，他提到我的工业界导师，说这是他手下非常出色的一个项目经理。我对我的工业界导师的定位一直是个首席采购官，有成套的供应链管理方法、体系和流程。没想到他导师最认可的是他的项目管理能力。后来搜索他们一起获得美国《采购》杂志的"采购金牌"的相关报道，确实看到正是因为我的工业界导师出色的项目管理能力，才得以成功实施多个项目，从根本上改变塞斯纳飞机公司的供应链管理流程、组织和系统，实现供应链的质的飞跃，从而在2003年从众多的竞争者中脱颖而出，获得该年的"采购金牌"。而我的工业界导师也算正式出师，被硅谷的一个十几亿美金销售额的半导体公司挖走，主管整个供应管理部门，负责整个公司的供应链的成功转型。后来我们多次谈到他的转型细节，有幸了解到一个个具体的项目是如何规划、组织和实施的。再后来，他有了自己的咨询公司，在北美、欧洲和中国帮助企业改进采购与供应链，我也有幸参与在中国的一些项目，包括一个销售额千亿人民币的家电公司的供应链转型，更深刻认识到项目管理和实施重要。
其实，项目管理也是领导力。领导力是领导良性变革的能力。项目管理是让这种变革真正实现，不管是实施一个新的ERP系统，还是建立公司的商品管理系统，还是改进需求、供应管理流程。优秀的项目经理大都是出色的Leader。他们能够为组织指明方向，激励和组织人员去实施。变革其实就是这样。
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David Wang | 2011年2月27日 23:20 | Reply
以笔者的经验来看，国内企业在项目管理实施过程有几个比较突出的问题：
1、教条主义严重：企业基本上是按项目管理知识体系的九大模块来开展，这些只是基本原理和方法论，没有将这些方法论运用到流程中去，比如：如何与新产品开发流程相结合、如何与供应商开发流程相结合等。于是项目管理就变成了9个独立的内容，无法体现其价值。
2、重结果轻策划：所谓磨刀不误砍柴工，很少有项目经理会花很多时间来做细致的需求分析，拿到项目就开始“实施”，结果只能是边做边改。
3、项目经理地位不高：国内企业的项目经理大都比较年轻，资历上很难摆平公司内部其它部门，甚至与高层直接沟通、汇报的机会都不多。
4、没有团队：有些企业甚至认为项目管理就是工作分解，只要把工作分解好了，指定相关的部门或人员按时完成即可，这些人员的组合不是团队。
rachel | 2011年3月17日 07:58 | Reply
有深刻体会。我有有项目管理逐渐介入业务运营和供应链管理的，所以对日常运营的项目管理重要性有深刻体会。我是实践派的，项目管理过程中，并不简单依赖于甘特图等文字性信息，更重要的是框架搭建、过程决策和时间管理。脱离了管理的项目管理工具是干瘪瘪的，脱离了项目管理的供应链是平淡的和无进步的。我喜欢用项目的方式提醒大家不要沉浸了日常循规蹈矩中，但并不是所有的领导都能适应项目管理带来的变革，有些甚至是抵触。所以，项目管理的启动、范围、方式需要因时因地把握好，否则将影响效果甚至停止项目。
cucun | 2011年2月20日 04:06 | Reply
个人认为，项目的有效进展，与项目中相关信息的高效传递，执行有80%的关系，项目经理能够制定出优秀的供应链战略，得到相关者的支持，从而出色的完成新项目的开发目标，需要很多行业产品知识，个人领导力，供应链管理技能方面的实战积累。很多时候，需要是在日常的繁杂事务中进行高效的沟通。
Jerry Zhao | 2011年2月14日 06:39 | Reply
不过我看现在项目管理知识体系，多偏向于建筑或软件开发类的。而平时看得多的项目管理方法，多是偏重于进度控制的工具，比如甘特图或关键路径管理。
而平时接触的项目管理的实际体验，也多是资源的分配，任务分解，milestone, timeframe之类，做得更多的，还多是follow up,从mission到goal,到最终到项目的完成，我觉得总结下来，功力还是体现在还是宏观的计划和微观的控制，再加上协调能力和应变能力。 |
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发表于 2011-5-23 18:45:39
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