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公司垮了，关“总裁班”什么事 ——组织和个人该如何回归本原 文/ Karl chen
近日，微信群里颇为流传一篇文章，名叫《读了总裁班后，公司终于垮了》。乍一看标题，很多人以为是“总裁班”里的教授们误人子弟，把学员的公司折腾垮了，所以很多人粗略瞄了一眼就把文章转到自己空间，有的甚至连文章内容看也不看就转起来，讽刺“总裁班”害人，暗暗庆幸当初没有去读“总裁班”。最初看到这篇文章的时候，我也很纳闷，就想知道这个“总裁班”到底是怎么把学员的公司整垮的。所以我耐着性子认真把文章看完了。阅罢全文，我很同意作者的观点，只是标题给人留下的印象与文章的意思大相径庭，不得不深入分析分析。
文章是说现在建材行业的老板们大都理解了知识和人脉的至关重要性，天南海北，到处参加高校或商学院举办的各种总裁班、MBA 班、精英班甚至领袖班。作者接触了很多就读“总裁班”学习的老板以后，发现一个很有意思的现象：读书之初，大家都是雄心勃勃，壮志凌云，想要学好管理和营销的本领，付诸实施，彻底改变自己企业的命运，做强、做大、做上市。不过，冲动过后，大家立刻被“同学投资会”吸引了目光。这些“同学投资会”蛊惑总裁班里同学的集资，再用这些钱去高利贷，或者与银行合作，投入短期债务项目。自然，最初这些所谓的投资的回报率比建材行业的回报率不知道高了多少，周期也短得多，引得总裁们趋之若鹜，对实业兴趣索然。然而，好景不长，这些年“投资”也没那么容易，回报更是少之又少。今年以来多个地方更是传出同学投资会破产或者投资管理公司负责人携款潜逃甚至跳楼的消息。总裁们之前的投入血本无归，实业也颗粒无收，所以哀叹悔恨，捶胸顿足，甚至寻死觅活。自然，他们最怪罪于“总裁班”，甚至奉劝别人别读什么“总裁班”了，小心把你的实业和人生“一总裁掉”。
总裁们破产、企业倒闭，和“总裁班”有关系吗？当然有一点关系，不能说没有半毛钱关系，但其实也只有半毛钱关系。为什么？因为这些企业的跨掉，并不是由于应用“总裁班”里所学的知识造成的，更不是“总裁班”里的教授们给这些企业做咨询、当独董以后把公司弄垮的，而是这些“总裁班”的同学不务正业、投机取巧造成的。说句实话，就算没有“总裁班”的“同学投资会”，这些老板们的钱也会慢慢地被别人或自己掏空，温水煮青蛙，这些企业也会悄无声息的倒掉垮掉死掉，为什么？因为社会上还有别的各种各样的投资管理公司、基金公司、担保公司或者典当公司，只要机缘巧合，假以时日，总裁们就会被这些机构的短时暴利蛊惑而上钩，心甘情愿地把钱交给他们……当然，结果可想而知。归根结底，总裁们在利益面前迷失自我，忘记了自己业务的本原，这才是这些总裁们破产、公司垮掉的根本原因。
前些年，伴随房地产、商业地产和建筑业务高歌猛进，建材行业赚得盆满钵满，看不出业务的局限。如今，宏观调控下的地产经济差不多成了“老鼠过街，人人喊打”，处于其上下游的建材行业自然也难逃颓势。这些总裁们本来应该回归本原，思考企业所处行业、市场的周期和趋势，分析自身的优势和劣势，并借助“总裁班”里所学的知识，对外强化品牌与营销，拓展市场，对内提高管理水平，吸引人才并提升各级员工能力，甚至壮士断腕，推动公司业务转型。因为市场毕竟还在。从根本来说，只要有房子、有工地，就有建材需求，而且目前环保健康人人关心，政府也有所倾斜，如果能够开发出更加安全、轻质、绿色的建材，终究会找到市场。虽然发展速度可能不如前几年一样快速，让猪也能飞起来，正常的利润空间应该没有问题的。百战归来再读书，此时，参加“总裁班”学习应该大有裨益。我相信，“总裁班”里教授和导师们一定会分享很多企业转型、制订战略、拓展市场、营销攻略、财务控制、组织发展和人才管理等方面的前沿知识和典型案例，也可能会组织去一些标杆企业参观与学习。如果总裁们理解学习的本原，取长补短，学以致用，一定能扬长避短，实现参加“总裁班”的初衷：把公司做大做强，保证公司的基业长青。
可惜，这些总裁们既忘记了学习的本原，又迷失了自己业务的本原，所以折腾到最后，失去了所有的积累，彻底迷失了自我。这样的例子少吗？应该说不少，近十年来因此而一蹶不振的公司不在少数。例如，前些年房地产疯狂的时候，多少公司经不住诱惑，把钱投入到了这个产业？连很多财大气粗的国有企业，或者跨国公司、投资银行，都把业务延伸到了建房、卖房甚至炒房，明里暗里通过“房事”大赚一笔又一笔。例如，某知名通信企业，也成立了房地产开发公司，在大中城市开发房地产。通信行业竞争多激烈，利润率多低啊，而恰恰相反，当初的房地产业差不多一本万利，而且赚起钱来轻轻松松，这家公司尝到了甜头，资金和人才重心也就逐渐往房地产转移，而高科技的通信业务、前沿的通信技术、阳春白雪的高新产品，自然就曲高和寡，少人问津。结果呢？短期看来确实受益匪浅，而长期来看却是饮鸩止渴。现在房地产开发遇到瓶颈，赚钱和回款也没那么轻松了。而原来的主业呢？哀鸿遍野，惨不忍睹。搞通信研发的人才一个个黯然离开，有的部门没剩下几个人，通信领域的领先优势已经不再，裁员、重组的消息不绝于耳。这家公司原本和华为平起平坐，而如今的销售收入不及华为一半，利润更是只有华为的十分之一。当然，这家公司的落后是很多因素造成的，但是，不务正业、忘记本原，肯定是业务倒退的至关重要的原因！
还有些公司，明明知道业务的本原，却无所作为，或者一意孤行，罔顾市场趋势和客户需求，结果最终也被市场和客户抛弃，一蹶不振。例如，智能化、网络化和移动化是大势所趋，黑莓较早知道这一点，诺基亚从某种程度上说也意识到了这一点，不过，他们都没想到智能化发展得如此之快，固执地坚持老旧的系统，并且一错再错，落后好几年才醒悟过来，可惜为时已晚，市场已经没有他们的位置。想当初，黑莓是智能手机的最早拓荒者并独自占据高端市场，大有不可一世之势。诺基亚是全球手机市场的佼佼者，普天之下，莫非其市场，而苹果、HTC 的手机还不为人知，更没有被他们看在眼里，甚至被黑莓和诺基亚嘲笑。如今，谁还不识苹果公司？苹果公司的现金流甚至比美国政府还多，市值更是节节攀升，富可敌国。而黑莓和诺基亚呢？只能等待被人收编，或者拆分成几块，支离破碎，苦不堪言，甚至可能被扫进历史的垃圾堆，不再有人提起，除了被商学院作为反面教材以外。为什么？原因很简单，因为他们都忘记了本原！
在这一点上，苹果公司无疑最理解业务的本原，最理解客户的需求，并能持续引导客户的需求。开发新产品的时候，乔布斯总是以苛刻的要求，让苹果员工站在客户的角度考虑问题，他自己也会以最挑剔者的眼光给苹果产品找毛病，追求简单到极致。例如，苹果的智能手机推出之前，各种手机按键很多，连接网络也很不方便，手机功能基本限于打电话和发短信。而乔布斯要改变这一切，他要“重新定义手机”（reinvent the phone with iphone），将智能手机定位为现代生活的必备工具，首先追求操作简单，触摸屏方式，找不到几个按键，同时联网方便，随时随地都能实现网络生活。而且苹果公司创造性地引入各种应用软件APP,开放给普罗大众，几乎所有人都可以开发一个APP，放到苹果公司提供的平台上供客户选择、下载使用，苹果和应用软件的开发者对所创造的收益分成。除了利益，苹果公司还知道其实人很需要社会的认同、尊重，需要荣誉感和成就感，所以苹果就给你平台，让你开发APP，去获得下载量，赢得他人的认同，得到难以名状的荣誉感和成就感。试想，看到自己的APP 在平台上被数百万次甚至数亿次的下载，影响或者帮助无数人的生活，你会有怎样的成就感呢？这种极简的操作、开放式的平台，号令天下，引无数英雄竞折腰，形成一种新的生态系统。甚至一个小小的电视遥控器，苹果公司也颠覆了传统。作为用户，看到电视遥控器上的那几十个键，我确实很抓狂，根本不知道该怎么调台，该按哪个键调小声音，甚至有时候连开机关机的键都不容易一下子就能找到。苹果出来了。人家要70 来个键，他只要3 个：一个开关键、一个菜单键、一个前进/暂停键。试想，电视遥控器的本原是什么，不就是能打开电视机，能调出台，能按照我自己的思路和想法找到想要的电视节目吗？要那么多键干什么？ 3 个键就够了，如果需要更详细更复杂的操作或者查找，我再去“菜单”键找就行了。而对于开机调台来说，这3 个键就满足我的要求了。
这就是回归本原的力量！
本原的力量无处不在。彼得·德鲁克强调，在定义企业的目的与使命时，第一个、也是最关键的问题是：“谁是我们的顾客?”，其次还得问“顾客在哪里？”“顾客认定的价值是什么”？作为公司，本原就是市场的趋势、客户的需求和客户的目标。不管哪家公司、哪种类型的公司，都必须理解客户到底在想什么，客户要的是什么，客户想要做什么，客户愿意为什么而付钱；当然，如果能够像苹果一样牛，去引导客户的需求，创造一片市场，那就成为市场的王者了。不过，表面上看，这种公司是在引导客户需求、创造市场，其实，他们也是基于客户的潜在需求或者作为人的基本需求来开发产品、创造业务的，只是，这些需求可能是深层次的，客户暂时还没有意识到这种需求，或者其他竞争对手都还没有理解到原来客户还有这种需求罢了。例如苹果公司的开放式平台，让用户或机构开发APP，就是满足了人类的高层次需求——受到尊重、自我实现的成就感（根据马斯洛的需求层次理论，人的低层次需求包括生理上的吃喝玩乐，安全需求，高层次需求还包括社交和认同）。类似的例子还有维基百科。当初微软公司花了数年的时间，持续投入数十亿美元的投入，高薪聘请了无数的专家、精英、顶尖人才，想要开发一套网上百科全书，结果无功而返，市场上没有什么动静。而维基百科呢？完全开放，彻底免费，维基百科也没有聘请什么专家去殚精竭虑地编写词条和内容，所有词条完全基于网民的输入、修改、更新，谁都可以（当然包括专家和顶级人才）就某个词条提出你的想法和理解，让他人看到和理解。甚至创始人阿桑奇被关在监狱里，或者被通缉而到处流浪，维基百科仍旧生生不息。为什么？因为“钱不是万能的”，微软想用钱买来知识，又把知识以更高的价格卖给别人，这个思路以前行得通，而如今网络社会，需要网络思维。维基百科就抓住了人的高层次需求——尊重和自我实现，他让人们在网络里也能找到这种高层次需求：通过分享知识、分享理解和经验，网民们得到他人的认可、“点赞”、阅读、共鸣，他分享的知识为他人所应用，提升了他人的知识，方便了他人的生活，甚至改变了他人的命运，这种受尊重、受感激的体会，和自我实现的成就感，难道是钱能买来的吗？
作为个人，同样需要知道自己的本原，也就是自己的定位是什么，自己的强项弱项是什么，自己的专业、特长、优势是什么，自己做的是什么类型的工作，到底能够给别人或组织创造怎样的价值，如何尽可能扩大这些优势和价值，不断提高自己的竞争力。当然，往高大上说，就是需要持续不断地与自己的“心声对话”：知道自己是怎么来的，自己要去哪里，怎么走到那里。如果还不知道这些，那就得三省吾身，上下求索，直到知道为止；如果有幸知道了，那就要认真走好自己的路，千方百计取长补短，为他人或组织创造更多的价值，从创造价值的过程中找到成就感和“巅峰体验”，那就能真正实现自我。
例如，从事管理咨询行业的，你的价值就是引导客户发现他的真实问题，帮助客户解决问题，而不是花大把大把的时间去修改PPT，更不是把简单事情复杂化，做一些谁也看不懂的图表，编写整本整本谁也不看或者看不懂的“交付件”。我之前在国际知名的咨询公司做高级咨询顾问，我们做的PPT 满屏都是文字数字，或者四五幅图表堆在一起，绝对让人一眼就看懵甚至讨厌，连我们自己都不愿意多看。而做起演讲来也是唾沫星子满天飞，各种手势随便打，可惜讲的都是术语、专用词汇，客户听起来肯定想打瞌睡，但是又不能睡着，因为他付了大价钱请我们去，当然不能自己先睡啊。所以听着听着客户就说，你们做的PPT 怎么根本看不懂啊，你们做的演讲，本来不听的时候我还知道是什么意思，但是听完以后，我根本就不懂了，你越讲我越不明白。当时我们还在会后偷偷发笑，“我们就是要做你们自己做不出的PPT”，“咨询顾问的价值就是简单事情复杂化，客户越是不懂，越认为你专业，越觉得你有价值。”项目结束后，我们又给客户留下一本又一本的总结、发现、操作手册、建议方案，一点也不想，客户会不会看？客户会不会用？后来想想，这样的做法对吗？这样的咨询正确吗？如果连跟我们一起做项目的客户都不理解，客户里的其他同事怎么可能理解？如果客户不理解，他们怎么去实施咨询成果？即使实施了，谁能保证实施得正确无误，不会适得其反？如果咨询项目没有效果，客户对你是怎样的看法？你在客户还能得到其他的项目机会吗？甚至客户把他不好的咨询体验告诉别人，那你在这个行业又怎能得到其他的市场机会？
不止一次的听说，某某集团在接受某某咨询公司的服务以后就深陷困境生不如死，某某公司在被咨询后不久久破产了，某某国际咨询公司又把某某集团咨询垮了，如果没有这家咨询公司下的药，那家公司其实运营的挺好。这些咨询公司中不乏麦肯锡这样的巨人，而被咨询对象也曾经鼎鼎有名，如实达电脑、上广电等等，不就是如此吗？ 典型的迷失本原的例子！客户千挑万选把你请进来给他做咨询项目，当然是期待你给他解决问题，或者提出思路和方法，引导他自己解决问题，那为什么不多花时间去了解客户背景信息、实际情况？为什么不望闻问切，诊断客户到底遇到什么问题？为什么不如切如磋，帮助客户找到最合适的解决方法，并告诉客户可能遇到的困难和建议呢？如果找不到客户的问题，没有帮他解决问题，再多的PPT，再强的方法论，再多的交付件，再激动人心的演讲，也是废纸一堆、废话连篇，没有任何价值。而与此相反，如果能够做到这些点，就算没有PPT，没有大篇幅的宣讲或演讲，咨询项目照样能够大功告成！
富兰克林·罗斯福是个伟大的科学家、发明家和政治家，他日理万机却又井井有条，一生功成名就，功勋卓著。有人很羡慕，想向他学习，富兰克林为了引起别人的重视和珍惜，决定标价25000 美金出售他的秘诀，不过前提是先支付25000 美元，才能看到秘诀，否则免谈。25000 美金是什么概念呢？在那个时候，应该和一个人10 年工作的收入差不多。有个老板终日忙碌却又毫无头绪不能解脱，决定出钱购买。他一咬牙，斗胆地给了富兰克林25000 美金，富兰克林拿出一张纸，老板打开一看，只见上面写着“把今天要做的事情列出一个清单，直到做完为止”。这个老板一看马上明白了，转身回家。这可能是当时最贵也是最简单的咨询了吧。你看，同样是一个咨询，富兰克林根本就没有长篇大论连篇累牍地论述时间的重要性或者科学使用时间的方法，也没有引经据典或者寻找所谓的最佳实践，更没有把复杂的模型、漂亮的数字或图表交给他的客户，他所交给客户的只有一句话。而正是简单的一句话，却解决了客户的难题，让客户受益一辈子，让客户的钱掏得很利索，也让客户觉得这个钱很值！这就是咨询的本原，也达到了咨询的最高境界。
同样的道理，处于不同行业、不同职位的个人，如果懂得自己的本原，理解了“客户”的需求，那离成功就不远了。对人来说，本原是什么？人在不同情境下扮演着不同的角色，本原就是这个“角色”的价值和目的。对在组织的里工作的人来说，本原就是设置这个“职位”的最基本的初衷与目的，组织希望你达成或产出的最主要的成果。做招聘的，本原就是在尽量短的时间里，利用合理的薪酬支出，找到最合适企业的候选人；如果不能做到这个本原，你的雇主品牌再强、你的社交网络再大、平台玩得再好、哪怕招聘技巧再厉害，也没有丝毫作用，因为你没有为组织招到合适的人。做培训的，本原就是提高组织现有的人员知识积累和能力，通过各种方式为组织培养优秀的人才。如果你培养不出人，育人效果不理想，那你组织的培训再多，组织的老板和业务领导们也不会认账，他们只会认为你在乱花钱，给公司造成时间和金钱方面的诸多浪费。就算你再忙再辛苦，他们也不会感谢你，因为你没有给组织作出多大的贡献，也没有创造多大的价值，那等到业务吃紧的时候，首先砍掉的可能就是培训预算，说不定最后还要让你走人。做薪酬福利的，本原就是设计合理的薪酬福利结构，既能吸引市场的候选人，又能留住组织现有的员工。如果你连工资都算错，正常工资都发不出来，那福利项目再多，员工也不会认可，你参加的薪酬调研再多，老板也会追究你出错的责任。如果你提议的薪酬水平太高，则会超出公司的预算，加大公司的成本；而如果薪酬水平太低，则对外没有吸引力，招不来合适的人，更没法吸引优秀人才加盟。做市场营销的，你的本原就是了解市场趋势，把握客户需求，为销售制造舆论提供支持。如果你的做的方案没有真正理解客户，对客户没有吸引力，或者没有给销售提供策略建议或者实际支持，那你做的市场营销活动越多，给公司造成的负担就越重，得到的鄙视也越多。做研发的，本原就是根据市场预测或反馈，开发出符合要求的产品或方案，创造出让你的顾客“啊哈”一声的产品，惊叹这就是我所要的。如果你开发的产品卖不动，或者没人用，或者不会用，那产品再先进，功能再多样，应用再丰富，顾客会有何反应？又有什么价值呢？做财务、销售、采购、物流……形形色色的岗位，高高低低的职位，他们的本原何尝不是大同小异呢？
彼得·德鲁克也曾经说过，企业存在的最终目的就是尽可能多地创造客户，满足客户的需求。这也是企业的本原。作为个人，其本原何尝不是如此呢？人是社会的动物，处于各种各样的社会关系中，不过归根结底也是供需关系，是甲方乙方的关系，与企业与客户的关系何其类似。只是这样的关系，既有物质利益的交换，又有精神层面或心灵层面的内涵，更加复杂和善变而已。例如朋友，如果不能相互扶持、相互鼓励、惺惺相惜，不能给人友谊或慰藉，那这种朋友关系只怕不长久，至少不牢固。西方有句名言，“a friend in need is a friend indeed”，患难见真情，说的就是这个道理。又比如夫妻，俗话说“少来夫妻老来伴”，如果两人没有共同语言，无法相互依赖、互相信任，那两人就只能凑合，只怕难以白头偕老。再如同学，如果他们之间没有共同兴趣爱好，“志不同不足与谋”那就不容易玩到一起，如果对方没法从你身上得到启发、信任或者安慰，那这种同学的友情就很粗浅，就像文章刚开始提起的“总裁班”同学会或“同学投资会”一样，完全建立在利益的基础上，利益一完结，“友谊”就玩完。这种同学“友谊”就不符合本原，非但没有给同学带来幸福或者启发，反而带来无尽的痛苦，把如今公司搞垮了。因此，这些“总裁班”里的同学，肯定会相互埋怨，甚至后悔死了认识他们，对当初信任他们、出钱投资懊悔不已。所以，他们才痛恨“总裁班”，悔恨当时不该赶时髦，读这个“总裁班”。当然，他们怪错了对象，他们失败的根源在于迷失自我，忘记“本原”。
怎样才会不忘“本原”呢？说来没有诀窍，更没有包医百病的良药，只能时刻提醒自己，宠辱偕忘，超然象外。运营企业或组织的，时刻不忘客户才是你的衣食父母，千万不能忽略客户的心声，更不可故意欺骗客户，让客户受伤、受委屈。作为个人，时刻不忘此情此景、我们自己扮演着怎样的角色，为什么需要“我”？他人对我有何期待，我对自己有何期待，想想自己做得怎么样，是不是符合标准和要求，是否给他人创造了应有的价值，如同曾子所说的“吾日三省吾身”，“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”日复一日，长此以往，方能成为谦谦君子，成就大我！
本文首发于 ChaseDream Career 2014年12月刊“职场江湖”栏目
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发表于 2014-12-5 11:15:43
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