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站在业务的高度做人力资源 ——专访人力资源实战专家陈清民
文/ Susan
陈清民博士拥有超过14年的人力资源管理实践和咨询经验，是一名兼具理论与实践的咨询师和讲师。他做客本期“牛人来了”，谈眼中的人力资源、人力资源行业的未来前景和人力资源从业人员的职业发展。
人力资源的“四种角色” 当今企业最大的问题是缺人，现在很多企业的老板（包括民营企业）逐渐认识到人力资源的重要性。真正的人力资源地位在实际工作中非常重要，在企业扮演重要角色，其从业者也有很好的职业发展，可以做到VP。人力资源管理者的角色是变革的推动者、战略的合作伙伴、员工的服务者以及专家。 任何一项管理的变化都是变革，比如引进一种管理工具或优化流程。因为，引进管理工具或优化流程都会使管理者改变原有的工作方式，会使相关人员的责权利发生变化，会影响到经营目标，尽而影响到战略。从人力资源角度，如何增加、减少或调整员工来满足企业变革的需要，如何做好员工思路认识的统一等者是变革的关键； 作为“战略的合作伙伴”，人力资源部门人员需要从招聘配置、薪酬福利、绩效管理、培训开发等人力资源管理业务支持企业的关键业务计划，使人力资源各项政策与企业战略发展导向相一致； 人力资源还是“员工的服务者”，让人员在企业中工作的很开心，使他们全身心得投入到工作中去。企业要发展必须有一批忠诚、满意的客户，要想得到这样的客户，必须靠一批忠诚的、满意度很高的员工来开发。人力资源部需要激励考核，真正激发员工的工作热情，才可能开发到满意的客户。比如，一家企业为了让员工全身心工作，提高全面薪酬，其中一项福利待遇是凡是子女参加中高考的员工，在考前一天和考试当天放假。首先把它变成一种福利，让员工感谢企业，工作效率会更高。人力资源要尽可能开动脑筋给员工提供最有针对性的服务。 作为“专家”，人力资源对六大模块每个职能必须熟练掌握，能够制定出有效的人力资源管理政策与方案，辅导业务部门掌握人力资源管理技能，解决企业人力资源管理的各类问题。 正因为现在企业中的人力资源管理往往还留在传统的“人事管理”，从业者达不到以上四种角色，不能帮助老板做战略变革推动，只处理事务性的工作，在公司中被边缘化。要做好四种角色，必须“跳开人力资源”去做人力资源——一定要深刻了解企业的战略，对公司的业务部门非常熟悉，做任何一个方案，都是为了推动业务、战略的方案，这样做出来的方案才有血有肉有效，价值才能越来越高。 陈清民举了一个现实的例子:“我的一个朋友任人力资源总监，在一家企业中做了较长的时间，公司主要从事手机研发业务。一次的战略决策中，业务副总拟在2-3月内招80人的团队进入云服务业务，而这位人力资源总监提交一份很详细的报告，向领导说明基于当时的业态和公司的竞争实力，做这项业务很可能亏损，最后的收入或许不够付员工的工资。最终公司听取人力资源部的意见将这块业务砍掉不做。从这个事例中看出人力资源需要对行业了解，从业务的角度对这项业务该不该做做出专业判断。反思现在很多人力资源部所做的事情不过左手传右手，经常会写’同意业务部意见，提交分管领导审批’。其实当你在业务上能够提出专业意见时，在公司的地位也会随之提高，反之，没有从战略、业务的角度去思考，你的价值就体现不出来。”
企业战略的执行关键 企业战略执行不到位的根源在哪儿？这是现在企业中很热门的一个问题。战略执行不到位一般有两个方面：首先，身是否有可执行的战略；二，当战略方案制定完、具备可操作性时，怎么去执行？执行走偏会影响战略执行有效性的问题。 在大的国有企业的战略构建，经常会请知名的咨询公司建立完善的体系；对于中小民营企业也有战略，往往存在于老板的头脑中，甚至不为中层或高层所熟知。没有系统性和书面化，所以员工往往会不知道今年该做什么样的事情。不知道战略在哪儿，也就无法执行。 战略执行最关键的部分在哪儿？战略很明确，往往因为执行不到位，导致战略失败。执行不好的原因在哪儿？战略执行存在最大的问题就是规划计划与执行监督反馈的脱节，也就是说战略管理并没有形成闭环。从管理学最基本的职能看，包括四大职能：计划、组织、领导和控制。管理学中的就是监督计划的执行，发现问题然后纠偏。从人力资源管理的职能来讲，绩效管理就是管理学重要的控制职能。也就是说，现在很多企业战略管理与平时的绩效管理是分离的，战略与绩效是两张皮。战略目标与年度经营计划没有引导绩效管理，反之，绩效管理没有承接战略。
人力资源管理服务行业 陈清民对于人力资源管理服务行业的前景是很看好的，而且认为未来发展会越来越好。企业要提高效率，会逐渐把琐碎的事务性的工作会分离出来、传统的人事工作外包出去。 随着企业竞争的激烈，需要投入更高更先进的管理模式，包括商业模式，需要引进外面的智囊团帮助做调整，从传统的事务型延伸出越来越多的外包。 目前的人力资源服务类型，包括怎么帮助客户纠正方向，怎么去引进工具，怎么让先进的工具和内部结合。行业好的时候，需要人力资源引进先进的管理方式，帮助业务快速壮大；行业不好的时候，同样需要人力资源服务，精简构建出企业的核心竞争力。 对人力资源服务行业需求会延伸出来比较高端的服务，高端服务会越来越多：第一类是辅导，比如高管教练，企业“军师”出谋划策划策应该更重要，帮企业提出些思路，需要对行业、对企业很了解，管理的理念要有积累，真正为客户提供一个有效的管理思路和方法；第二是帮企业做方案，因为企业的很多人力资源还不够专业；第三是外包和派遣，未来外包的服务大有可为，那些企业比较小、专门雇人去做又不值的工作会被外包出去。目前我国人力资源外包服务与国外相比还相差很多，国外很多琐碎的工作全部包给第三方来做，在我国工作量与业务模块都比较小，预计未来内容和范围会越来越大。出于劳动法政策原因，用工单位使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%，派遣会受政策影响而发展受限；第四类是猎头服务，现在国内猎头最大的问题是门槛低，前程无忧、智联招聘很多工作几年的人出来就自己做猎头什么人都猎。原本高端稀缺的人才才是猎头猎伐的对象，可是为了生存的猎头们普通人员也猎，导致竞争越来越低端化。猎头最核心之处不在没有业务，就在没有人——找到真正合适的人是很难的。有些猎头提供测评服务，帮企业做面试、评价，更为科学客观准确评价地选择人，然后把合适人选出来，如北森；第五，培训。培训的需求越来越多，业务变化很大，门槛很低，很多东西要持续更新。培训也需要专注，核心竞争力在产品，开发出市场上没有，或更符合企业需求的课程，源源不断的产品的开发会提供竞争力。 人力资源服务业应该做好行业细分。国内咨询公司规模还比较小，若不做深一个领域，想通吃很难，只有蜻蜓点水。有的公司专门定位做银行、移动、快销或房地产，扎深了对行业就很了解，就会体现更多价值。猎头也不能什么都做，专注在一个行业，行业的人才流动都了解，找人就比较容易，所以猎头也必须专注才能有所发展。
人力资源定位的决定了人力资源高管需要具备什么样的素质。要想做好一个高管，首先，人力资源需要战略思维，不是出了方案就可以了，要从公司业务的角度去具备全局思维；第二，人力资源需要有很强的组织协调能力，因为它相当于一个综合性的职能部门，其制度是在全公司执行的。不像销售部直接面对客户，其他部门不会涉及到；第三，人力资源需要公平公正的心态，譬如看见销售部高薪时，要能够摆平心态，对专业知识和业务一定要有了解；第四，人力资源要有一定的影响力，就如高管本身应该具备影响力；第五，人力资源要肯于培养下属，这里不仅是人力资源部，所有高管都应该有这样的质素，怎样更好得关注员工是很重要的；第六，人力资源需要比较强的逻辑思维能力，包括信息处理，通过小事敏感得察觉员工状态怎么样，如何辅导员工的问题；第七，领悟力，准确领悟领导的意图。只要具备这些质素，其他都是可以做好的。 关于建议，首先基本功要扎实，大学生刚进来首先专业功底必须扎实，人力资源六大模块，招聘有哪些方法工具，薪酬使用什么工具；第二，慢慢去了解业务，比如一个企业派业务骨干开拓市场，经常被竞争对手挖走，这给我们警示：在薪酬设计时能否和外派市场的具体情况挂钩。对全公司的业务导向不了解，会导致制度不合理；第三，不断经验的积累。积累包括组织协调，影响力，能力的提升。
职业发展：专注于一个模块，还是涉及各个模块？ 在人力资源行业，很多从业人员的发展困惑是究竟专注于一个模块好，还是广泛涉猎各个模块发展快？在这个问题上，陈清民博士给出的建议是：要先专，或是先精后宽。只有把一个模块做精做透了，才会发现横向是可拓展的、可移植的。很多毕业生在大企业里面做一个，招聘里面只做简历筛选、面试一做就是几年，所以大企业培养出来的总监能力强，就是在一个模块里做了很深的缘故——怎么统计分析，慢慢把这一块移植到薪酬，一轮之后变成这个领域的专才，到其他地方自然是小菜一碟了。每个模块都可以做成“专家”，比如招聘，如果你面试了3000个人，就可以成为公司里面的面试专家。 人力资源职业发展平台有两种，一种在企业中逐级上升，从助理到专员、主管、到VP，直线一直这么做，甚至通过企业需要转做BD或者业务部门。关键在，你希望的路怎么走。通常成为专家的角色比较难，你想成为一个专家，在小型企业可能不吃香，小型企业需要的是实用主义者，不管用什么工具，准确的把人识别出来。如果一直研究专业的工具，这时你可以往人力资源咨询服务发展，去咨询公司做顾问，做招聘可以转向猎头公司。
培养市场需要的人力资源人才 很多MBA的学生很迷茫，想换行业。此时首先要理清想做什么，大方向要清楚，3-5年内达到一个什么目标，成为一个职业经理人还是成为一位专家。如果还不知道喜欢做什么，那起码要知道不喜欢什么。第二，知道自己的短板。如果想自己创业，首先分析一下自己的优劣势、爱好、目前的资源具不具备创业的条件。如果意识到哪方面是短板，就要有意识地补短。 不了解市场需要什么样的人才，就不能很好地匹配市场需求。从企业角度来讲，永远缺人，关键站在准确角度来认知企业需要什么。企业看重什么，才需要培训学习什么。现在很多MBA学生，跟市场脱节，不知道学来何以致用。市场上需要素质信用好、管理水平高的人才。很多公司的人力资源部不愿意用职业经理人，因为职业经理人往往把钱花出去没有效果，这是企业最担心的问题。如果企业关注这些问题的时候，意味着MBA培训除了重视管理技能怎么达到，还要帮助学生提高综合能力，包括决策能力、战略思维、诚信、敬业、忠诚，这些往往是企业很关注的问题；第二，老师能不能把现在最先进的东西融入教学大纲提升学生的综合素质；第三，学生本身要清楚自己的优势劣势，明确目标后，需要准备积累实习经验，在专业领域提高技能，为就业带来增值。让企业认识你是一个过程，所以需要一个很明确的定位。
跨行业意味着重头再来 “以我本人的经验来讲，2000年本科毕业，十四年时间没有离开过人力资源行业。首先因为我对行业感兴趣，其次，我给自己的定位是希望在人力资源领域做到专家。从实现的路径来讲，从企业到咨询公司到自己创业。其间我曾在也迷茫过，换过五六份工作，后来下定决心到咨询公司。我现在的咨询工作需要很多行业知识和快速学习能力，而我的经历恰好可以辅导企业人力资源，快速地把握客户的问题，采用方案来解决。” “定位清楚，把经验积累起来，应用起来，职业发展需要专注，不能自废武功。”陈清民博士如是总结。 “2006年，我在人力资源部做人力资源经理，被借调到销售部半年，梳理整个部门的管理制度。我理解了人力资源应该站在业务的高度做——跳开人力资源做人力资源的道理，令我受益至今。”
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发表于 2014-2-28 16:03:35
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