《ChaseDream Career 2014年1月刊文章推荐》-- 不可低估的人力资源测评价值

      人力资源测评，近年得到企业越来越多的重视。知人者智。中国自古崇尚行为观察（观人术）；西方注重科学和量化的心理测量方法，倾向于对行为样本进行客观和标准化的测量，借助数量等级或分类达到选拔、安置或者诊断等选择。

      目前的人力资源测评领域可以见到多样化的评价工具：应用面广，成本低，易操作的心理测验；传统的笔试，分开卷、闭卷不同的形式，闭卷多以标准化的方式，设置选择题及标准答案，机读节约人工成本；在招聘领域应用最为广泛的面试，可促进供需双方相互了解，通过交谈与观察，可了解多种信息；还有在线测试，采用人机对话的模式，使用智能化和个性化的测评模式，被测评人员的水平不同，试题的难度也会随之调整。此外，还有适合于高端人才招聘的无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验等评价中心技术工具，近年来也得到普遍的认可和应用。

      随着人力资源测评科学化的呼声日渐高涨，人力资源测评的社会需求大大增加，从事心理测评的群体也开始增大。他们中有企业人力资源招聘人员，教育部考试命题相关工作人员，政府部门各区从事考试的人，还有在专业的测评机构（北森、诺姆四达等）从事相关工作的人。

      目前从事人力资源测评的人员没有统一的证书考试。从知识结构来讲，从业者应该有心理学背景，还应该懂企业管理。过于学术，视野不够开阔、或者跟企业的需求结合的不够紧，都是不好的。能力方面，首先要求学习能力强，如果没有学习能力，对于开发试题或是面对不同的需求也很难做好。其次，逻辑思维能力。由于测评一般要求达到一定的效度或准确性，如果逻辑思维能力不强，必定影响设计结果。同时，要求一定的创新能力。测评不会一成不变，公司业务部门经常会根据所需岗位不同提出不同的要求。如果反复拿同样的题测试，大家都已熟悉，测不出真实水平。因此人力资源测评领域需要经常开发新的东西，针对人力资源不同的岗位设计不同的试题，都需要创新能力。除此之外，行业还要求人力资源测评从业者性格严谨，敏锐，能感觉到细微的差别。

      人力资源招聘时，相关的岗位也经常要求懂心理学。如果公司比较在意测评，应该由一个懂测评的人来做，也可以由专门开发测评软件的专业机构做第三方服务。

      “胜任力”这一概念最早由麦克利兰（David·McClelland）提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，也是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。近几年，随着大家对麦克利兰理论的熟悉，企业根据岗位的胜任素质进行岗位分析，得出不同岗位的胜任能力，再根据胜任力进一步开发试题。根据胜任力开发出的考试或者评分，更有岗位针对性。　

      当然，虽然大部分企业招人的时候都按照岗位要求，基本能保证所招的人同岗位是匹配的。测评可以达到一定准确度，但不是100%。初次测评可能不合适，就需要重新认识和定位。有些公司招了一大批实习生，更加需要工作一段时间再通过测试进行人员调整，以达到人岗匹配的目的。

      企业越来越重视“战略人力资源管理”。如果企业招到不合适的人，用人的风险和解聘的成本都很高，尤其是在高管层面。现代企业与西方企业竞争越来越激烈，互相学习的东西越来越多，所以各类企业越来越看重人力资源价值。知人善用，首先了解这个人，从一开始甄选的过程中，对这个人进行测评，了解之后才能“善用”，定位，规划职业发展，正所谓“人岗匹配”。对于国人来说，人力资源这个领域还属于不断被认知和看重的一个阶段，因此预测行业未来很有前景。

      对于企业高管，用人单位最重要看两方面：能力和道德。关于道德，好多公司都很看重，即“用人品德风险”。但是测评“品德”是一个难点，国外是通过信用记录测评，国内还没有专用的测评量表，目前这个议题并不容易解决，发生诸如“唐骏事件”也很头疼。

      测量能力，沟通表达人际可用“无领导小组”来测，像决策、领导能力，采用用评价中心技术测评，效度较高；也有通过候选人一起吃饭，在活动中了解候选人的做法；历史业绩评价，履历分析，查看过去的绩效。可能高管很优秀，但他和企业文化和其他高管团队是否匹配，这一点很重要。企业性质转化，如果一个高管从民营企业到外企，或外企到国企，都有可能水土不服。还有团队风格和企业文化的匹配，如果与之不匹配，尽管高管很优秀，也很难发挥作用。对于高管的评价，我们有时候喜欢求全，希望他能力也高，情商也强，但有些高管，确实有一方面有奇才，但另一方面不一定赶得上普通人。比如在乔布斯身上，特别强的创新能力弥补了他的一些短板。当然这种情况在国企不会多。

      高管测评目前用的比较的多是模拟面试、无领导小组讨论等，都属于评价中心技术（人才的试金石）。一般的高管测评，都是模拟高管日常的工作情景，设置问题进行回答，再来由专业的考官评价他是否能胜任。确定了胜任力之后，根据胜任力，制定双向细目表。不同的能力选择不同的考试形式，有的能力适合用面试，有的适合用“无领导小组讨论”，再由专业的考官进行评价。

      学习人力资源管理学的，可以考一个“人力资源管理师”。如果不是学心理学的话，应该去补一下心理测量方面的知识，以及企业管理的相关知识，注意锻炼沟通能力。

      除了测评招聘，涉猎多个人力资源管理模块，对晋升多有好处。整个人力资源是为企业战略服务，如果看不到你的工作在整个企业管理链条中的作用，视野太窄，就很难有所突破，因此应该说其他面也要涉猎。

      外企大企业对人力资源看得更重，在外企中做人力资源往往可以坐到HRD、VP等位置，把业务和战略结合的更紧密一些。把人力资源融入到企业的发展中来，能够跟业务相结合。国企定位与受重视程度同外企不同。在国企中，人力资源更多是一个服务部门的角色，受重视达不到“战略”的程度，但如果可以掌握本岗位所需的能力，业绩出色，或许可以做到人力部门的最高位置，这一位置也往往是国企的核心岗位。

国企VS外企人力资源测评

      在国企做人力资源和外企有很大不同。虽然说许多国企也上市了，按照公司法有清晰的治理结构，但国企的一把手和高管一般来自政府部门的任命，所以对于国企的高管，能力是一方面，同时还侧重政治素质、政策把握能力、跟上级主管部门公关沟通等方面的能力。对于国企的高管评价，有时会流于形式。具体评价指标跟企业文化有关，比如有些企业求稳，即会把谨慎看得比较重。而外企对创新、业绩可能要求更高，把利润、市场营销看得更重。两者的差别首先在于对人的要求不同，其次，评价手段不同，现在从测评角度来说，只是对评价结果的应用或是看重的程度不太相同，不是由于技术不行，而是考核使用的指标不同。