《ChaseDream Career 2014年6月刊文章推荐》--做好管理咨询交付工作的三点浅见 - ChaseDream

管理咨询工作从大的方面看，主要分为两块内容。其一是销售工作，跟大多有形商品的销售情况类似，包括了商业机会的发掘、询价、竞标、商务谈判、合同（含项目技术文件）签订、商业关系维护、续单等。其二是交付工作，即按照合同的相关约定，组建咨询服务团队，进驻固定办公场所（一般在合同中约定由客户方提供相关办公场地、设施和设备），为客户提供各种类型的管理咨询服务，并定期按照项目工作计划提供文档、模型、程序、汇报等交付物。

踏入管理咨询行业已近四年时间，多数从事项目交付工作，通过成熟的分析方法和理论框架，调研分析客户业务现状，进而提供可靠的商业解决方案。同时，根据客户需求及其资源匹配情况，会提供部分方案实施和落地服务，包括组织机构调整、绩效考核调整、试点机构选择及管理、信息化管控平台及相关保障体系规划建设等不一而足。在这个过程中，与不同类型的客户打过交道，见识了各种奇怪无稽的问题，不管当时费了多少力气、熬坏了多少脑细胞，总算平安过关。时至今日，似乎可以放慢脚步，进行阶段性回顾。其中有得有失，总体而言，倘若当初就能做到如下三点内容，可能会使得结果更加圆满。

某次为一家大型企业进行战略规划及实施项目。在进行方案设计时，一方面借鉴了国际上成熟市场的业务模式构建和发展经验，另一方面又充分考虑到很多中国特色并符合该单位管控现实的因素。即便如此，后来在跟客户沟通确认方案设计时，还是存在诸多之前未曾预料到的困难。

人总是存在惯性思维，或谓之保守主义倾向。在面对不断变动的业务要求时，总是试图从自己的脑海或者知识库中找到类似情况，然后加以归纳总结并化归为一个熟悉的问题。可以说，这在学生时代是完全可行的，毕竟书本上的知识大多都是生活、生产经验以及其他社会实践的积累。通过逐一化归，总能找到“太阳底下无新鲜事”的感慨。可能这句话用得不大恰当，但是颇能一语道破实情。然而，在实际商业世界，全然不是如此。

我们期望客户能通过将其原先的业务模式同目前的设计进行比对来加深理解，但务必要保持一个积极和开放的心态——一切为了更好的促成企业经营的转型与变革。然而，从会议开始客户就一直保持着质疑一切的气势和立场，沟通变得非常困难，也毫无效率。虽则，后续通过连续几天的努力，将方案中的每部分内容拆开，把坚实的支撑材料和信息一点点向客户展示，并在其认识和思考过程中不断拓展范围。顾问的汗水流得很值，客户脸上的表情逐渐缓和起来，到最后他们对于问题分析的方法、解决方案的设计都颇为认同。

现在想来，除了一直参与方案规划过程中的部分人员能够清晰地了解项目背景、目标、内容、方法论之外，其他人员（包括绝大多数客户方人员）其实一直作为旁观者存在，参与度非常不足，自然更多地会以各种方式进行抵制。

因此，在最开始准备项目启动会时，就应当明确这项变革与转型工作是甲乙双方共同的职责，在接下来的一段项目周期内，所有的人应该卯足精神努力向着一个目标进发。所谓的知识转移或者项目培训绝不应该是针对参与项目的这部分甲方人员，因为在一起工作的时间内，通过言传身教，他们应该已经完全掌握了全部方法，可以在顾问离场后顺利承接。决定这种工作模式顺利开展的一个重要因素在于安排好甲方项目经理，其一方面要能依据合同的规定严格要求乙方按照进度计划进行合格交付，另一方面更重要的是要做好甲方内部的工作：协调好各类项目资源，调动甲方项目人员参与的积极性，考虑好项目结束后的运营承接方法等。

咨询顾问不仅需要执行合同的相关要求，为客户提供专业服务，还需要在日常工作中与客户建立并维持良好关系，有利于甲乙双方的长期合作。这一要求在咨询顾问的年中和年底考核评估中均占据着非常大的权重，尤其当咨询顾问晋升到更高级别时，要求将会更加严格。

但是，在真正从事项目一线交付的咨询顾问工作时，建立并维持同客户的良好关系与严格按照合同及进度计划进行合格交付之间有时候可能相互背离，只有一些顶尖老练的咨询顾问才能做到鱼与熊掌二者兼得。现实情况下，咨询顾问进行现场交付时，发现客户会持续不定期地提出相关工作要求，倘若按照那些要求行事，项目交付将难以按时保质完成。这个时候，就不得不考验交付顾问的沟通能力了。能否将现实困难和交付风险跟客户解释清楚，并取得对方的谅解？能否帮助客户分析需求的合理性或者哪部分需求比较合理，可以先期开展相关准备工作？能否帮助客户提出不影响项目进度的替代方案，提高资源的利用效率？能否帮助客户制定并推动替代方案的实施？

这些问题都非常关键，其中如果有任何一个环节没有做好，那么可能会爆发不必要的冲突，即便最后协调下来了结果也不会太好。因为之前的对立关系，导致双方趋于强硬而不可妥协，总要有一方全面溃散。一般而言，咨询方妥协的频率会更高些。

抛开对于整个行业现状的观察，就我个人经验而言，可能沟通工作要做到前头，一早就需要建立信赖的工作关系，不要等到有问题需要沟通和处理时，才急匆匆地去跟客户互动。

在项目前期，不仅要通过联合项目组的方式将部分关键客户纳入共同工作的框架和机制中，更需要咨询顾问能以个人专业素养去感染和激励客户，显示领导力和影响力。咨询顾问的相关分析理论框架、项目管理方法技巧、文档制作美化功底、汇报演讲仪态气场等，都可以成为折服客户进而与之建立信赖关系的撒手锏。经过几个来回的交流，当客户认可了咨询顾问的专业素养，并认为其有可能在工作上为自己提供巨大帮助时，那么与之建立相互信赖工作关系的任务就算完成了一大半。之后可以通过联合办公，共同应对挑战，并在针对甲方项目外围人员的培训和知识转移过程中，逐渐强化同盟关系，构建转变促成的统一战线。

可以说，一个咨询项目做到后期，尤其到了落地实施的阶段，很多来自客户方高层领导、关联部门成员的疑问或“建议”，都可以通过项目中的甲方人员（包括甲方项目经理）进行应对。唯一需要担心的是，当项目结束咨询团队离场的几个月后，存留的甲方项目人员是否还能继续保持项目工作惯性，商业解决方案是否不会变形。倘若答案皆不理想，那么对于咨询成果的转化和吸收将会寥寥无几。因此针对这种情况，咨询公司一般会提供常态化运行辅助支持的后续项目建议，寄希望于通过长期合作逐渐固化管理咨询成果。

所谓化主动为被动，并不意味着推卸自身责任和工作，而是当单靠自身努力已经无法推进某项工作时，应适当转换思考问题的视角，从阻碍方（有可能是某个人、也有可能是某个部门，在跨部门工作协调中颇为常见该类问题）角度出发，想想倘若事项延期、问题恶化、引发领导关注后对其有何影响和压力。这个时候不建议“坚持不懈”或者“不撞南墙心不死”的精神，因为恰恰是来自咨询方的持续催促和关注，可能使得阻碍方厌烦继而产生一个错误的认识（或谓之逆反情绪）——解决问题只是咨询顾问一个人的职责，与本人无关。

因此，在共同协作的团队建立起来以后，咨询顾问以专业素养取得客户初步信赖，然而离工作成功尚有一段艰难的旅程。某次给一家省级能源企业做战略规划项目，前期工作顺利推进，领导在启动会上大表重视和决心，项目组织透露出一股无比乐观的气息。可是没过两周时间，各种问题就逐渐浮现，其中最大的冲突是工作节奏不相协调。因为该项目的负责部门和参与人员之前未曾与咨询公司合作过，一直以来都执行职能部门式管理，岗位层级清晰、条块划分严重、工作流程缓慢，与要求按照里程碑和时间节点进行工作分解并如期交付的紧凑式项目制管理颇为不同。

导致的问题表现为：即便大家名义上在一个项目团队内工作，但是沟通协作依旧不畅，周例会上决定的一些调研访谈计划、资料收集要求等迟迟不能完成。究其原因，无非某些团队成员俨然以所在部门的传话筒自居，先不管应该推进和落实的工作是不是能如期完成，但是来自本部门的三两句抱怨、抗拒之语倒是要传递得清清楚楚。在这个时候，不管咨询顾问费了多少口舌、说了多少好话、论证了多少重要性，他只是不听不去关注。考虑到往后还要长期合作下去，也不能简单地向项目负责人汇报，不能激化矛盾。

于是，后来只得转换策略。从该人员的角度出发，双手准备好大棒和胡萝卜——云甲方项目经理已经跟领导汇报过了，往后工作人员的绩效考核既要来自于所在部门，又要加大项目考核的力度和权重。如此一来，咨询人员倒是不需要直接冲锋陷阵去解决因客户方复杂组织架构带来的诸多问题，直接借助绩效考核牵引控制的方式来实现目标。当然，能否做到这一点，还在于甲方项目经理是否称职并具备一定的话语权，是否能够影响到客户方的决策层。

销售人员（承担管理咨询销售职责的部门及人员因公司而异）历经竞标或其他竞争性商务活动之后，最终通过项目合同及相关技术文件向客户方进行承诺，构成了项目交付工作的起点。简言之，从事管理咨询交付工作，就是在完成一份命题作文。在工作过程中难免遇到各种问题，只有经过这样一次次的洗礼进而不断积累经验增长阅历，才能最终为客户方提供高质量的交付成果。