《ChaseDream Career 2014年4月刊文章推荐》--事业留人，中层经理最关键 - ChaseDream

顾名思义，中层经理就是处于组织高层与基层、决策层与执行层之间的经理人员。他们承上启下，对组织的战略实施、组织变革、文化传播都起着至关重要的作用。随着组织扁平化的展开，中层经理的队伍越来越精简，要求也越来越严格，对中层经理的培养和留任提出了更大的挑战。

当前，外资企业甚至知名跨国公司的中高级经理人纷纷外流，流向大型国有企业或者民营企业，为什么呢？很重要的一个原因是在外企，他们的头顶上有一层“玻璃”天花板，甚至“水泥”天花板，让人看不到职业发展的机会，感觉不到明显的进步。同时，外企本身的业务发展也遭遇瓶颈，在国企和民企的狼性竞争面前节节败退，丢城失地。这一点在IT、互联网等行业尤其明显。另一方面，一些投入国企或民企的外企中层经理人员，在经历新的洗礼以后，又向外企回流。原因则主要在于企业文化和管理风格，习惯了外企文化的中层经理们，难以真正融入国企或民企的氛围，不能得心应手，找不到满意感，自然就会撤退。中层经理们走走留留、来来回回，不难发现背后的关键原因：企业文化、业务发展、职业发展和工作满意度，其核心就是“事业”。

“所营谓之事，事成谓之业。”这里的所谓“事业”，即包括员工及所在组织所从事的行业、活动、职业，也包括员工从这些活动和职业中所获得的成就感、满足感。或许人们会认为，中层经理眼中的“事业”没有创业者那么让人激情澎湃、豪气干云天，没有组织最高层那种肝胆相照荣辱与共的壮烈，也少了宵衣旰食筚路蓝缕的企业家精神，然而，组织持续发展的业绩和个人在职业方面的不断提升，依旧能够让中层经理们废寝忘食孜孜以求。有了这些，何愁中层经理的留任呢？

有业内的调查为证。总部设在美国的CorporateExecutive Board对全球各大组织有代表性的员工进行过调查统计，发现员工是否留在组织，决定因素首先是职业发展机会（The Opportunities, 27％），其次是同事关系（The People, 22％），第三是企业的情况（The Organization, 19%）。而其姐妹公司Corporate Leadership Council曾在中国各大企业开展调查，结果也发现在中国，中层经理留任最关键的因素也是企业情况（企业文化、行业、技术水平）、同事关系（同事间的密切交流、协同式的工作环境）和工作本身（认可、工作所在地区）。

很难想像，一个文化凝聚力强、业务蒸蒸日上的组织，会遭遇中层经理的留任危机。同样，一个派系林立、暗战四起或者官僚臃肿、人人自危的组织，要发挥高绩效、创造发展奇迹，只能是天方夜谭；而这种组织要留住能力强、业务精的中层经理，更是难如登天。

美国玛瑞兹研究公司（Maritz Research）在2011年调研发现，自从金融危机以来，即便是企业经营状况略有改善时，仍有四分之一以上的员工表示不信任公司的管理阶层；且有20%以上的员工认为公司的高层说一套做一套。此外，仅有14%的受访者认为他们的公司领导者具有诚信的道德标准，只有2%的受访者认为个人价值能与公司价值观一致。这些数据充分显示了员工对公司的不信任。在这种情况下，企业如何能够吸引、留任人才尤其是作为中坚力量的中层经理呢？

在2011年8月乔布斯卸任CEO之前，苹果公司的员工离职率“低得出奇”，而中层经理的离职案例更是微乎其微。为什么？因为苹果的营收达650亿美元，且以60%的年增长率迅猛发展；持有现金762亿美元，超过美国政府国库存款。辉煌的业绩源自于伟大的愿景和文化。苹果推崇创新、职责明晰、拥有独一无二的责任意识，这些文化基因，让员工们享受工作的快乐，与公司共同成长。乔布斯经常将苹果与老对手索尼进行对比，在他看来，正式因为索尼的部门设置太过繁杂，才无法创造出像iPod那样的产品；与此相反，苹果内部结构简洁，职能清晰，没有任何权责不明之处，也不存在业界常见的矩阵式责任制。有评论家说，乔布斯领导下的苹果风格“并不是协同配合在起作用，苹果原本就是一个浑然一体的团队”。

在中层经理看来，职业发展是个宽泛的话题，不仅仅是晋升、提职。原因很简单，组织的高层屈指可数，高处不胜寒，能够步入最高层的毕竟只是少数，大多数中层经理并不奢望。因此，中层经理将更多的关注放在其他类型的职业发展上，包括职业发展规划、职业发展面谈、工作轮换、平行调动、培训机会、接受辅导与辅导他人、主管某项重要任务、参与或领导跨部门甚至跨国项目、与组织最高层直接对话等等，目的都是提升能力、建立人脉、规划和发展职业生涯。

调查显示，缺乏发展机会，是中层经理离职的关键因素。沃顿商学院负责高层管理教育（Wharton Executive Education）的副院长托马斯·科里根（Thomas Colligan）说，“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”

在这方面，显然跨国公司有着深刻的体会和丰富的经验。以雀巢为例，该公司将培训作为留住人才、尤其是中高层经理的最好方法，并且当作是一项需要长期、持续投入才会见效的战略。雀巢与瑞士洛桑管理学院合作，对管理人员进行脱产培训；公司在瑞士总部设置了教育培训中心，对员工进行全方位的培训提高；在中国，公司设立了企业大学，雀巢中国区总裁亲自担任校长，由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教授领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。以领导力培训为例，该公司总部与英国的大学合作开设了雀巢领导力培训，在亚太与新加坡的大学开设了领导力培训班，在中国也开发了“有效的领导力”培训班，每年选送大批中高层管理人员接受培训。除此之外，雀巢中国自2000年开始就启动了每批为期两年左右的“雀巢中国管理发展计划”，目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的中国本土管理人员，为其提供更广阔的成长和职业生涯空间。

职业发展留人的效果如何呢？面对猎头公司更高薪酬、更高职位的诱惑，雀巢公司的中层经理回应说，“公司有完善的培训机制，并为我们提供了很好的发展机会，我的能力完全可以在这里得到发挥。”

相反，如果缺乏内部职业发展机会，或者职业发展空间有限，中层经理们就会主动在市场上寻找机会，在公司以外的地方寻找用武之地。知名第三方公司诸如盖洛普、合益集团、KellyService所作的调查均发现，很多中层经理“身在曹营心在汉”，究其原因主要是没有职业发展空间，在目前的公司干四年和干一年没有太大的差别。既然如此，为什么要在这里浪费三年呢，为什么不去别的公司寻找花样年华呢？生活在别处，职业在别处！

中层经理往往没有参与决策，却要为决策的执行负责，没有参加战略的制定，却要为战略的实施承担责任。由于缺乏相关的信息，不了解决策的过程，中层经理往往在高层和基层之间两头受气：高层责怪中层执行不力，基层埋怨中层支持不够。同时，中层经理的权限不多，时时处处听候高层指令和调遣，而责任却重如泰山，常常如履薄冰。沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德（Sigal Barsade）认为，“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”在这种情况下，中层经理如何能够在组织安心任职忠于职守呢？

自从上个世纪九十年代以来，世界各国的企业都已逐步由“父母型”的管理风格，转型为强调建立团队、重视授权、参与管理的“成人型”管理风格。授权和参与文化是当代人力资源理论和实践的重大创新，其主要来源于员工工作参与(Employmentlnvolvement)理论和“参与式管理”(ParticipativeManagement)理论。工作参与理论强调管理人员与员工分享权力、信息、奖励以及增加员工培训的机会和管理层次，以增加员工工作的自由选择权。参与式管理理论强调管理人员和员工分享决策权，以增强员工的工作成就感和工作绩效。

对中层经理尤应如此。组织亟待增强与中层经理的沟通，更多地了解中层的情况和信息，听取中层经理的意见和建议；邀请中层经理参与决策的制定，或者邀请他们旁听公司的决策会议和讨论会，让中层经理了解决策过程，知晓战略的背景，并对自己的任务和目标有更加清晰全面的理解，这样也便于他们向基层解释和传达这些决策和战略，从而利于有效实施决策和战略。巴萨德强调参与是降低流失率的一个关键方法。“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。”

苹果公司以对信息保密的偏执而著称，在如此严苛的保密机制下，该公司也重视中高层经理和核心人才的参与感，“百人团队”（Top100）就是一例。百人团队的成员由乔布斯亲自挑选，除了中高层经理以外，还包括“拥有突出贡献”的员工。每年，乔布斯都会与这顶尖的100位核心人才召开为期三天的集中会议，探讨苹果的发展方向、未来愿景，传承苹果企业文化。无论对乔布斯还是苹果，这个百人核心会议都具有重大意义。自然，百人团队回到工作岗位以后，就会不遗余力地推广苹果文化，用自己和团队的不懈努力去实现公司的愿景。乔布斯去世以后，这一机制得以保留，成为苹果文化传承和业务发展的大舞台和星光大道。

组织认可中层经理的工作成果、业绩和贡献，及时给予肯定和鼓励；尊重中层经理的价值和意见，维护中层经理的独立人格；向中层经理提供足够的资源和工作条件（时间、人力、财务、信息等资源），帮助其完成任务，实现目标，乃至实现职业成功。

星巴克身处快速消费品行业，门店经理处于中层，是公司发展的核心力量。该公司充分赋予中层经理的自主管理能力，并基于及时的认可、鼓励，发挥他们的创造力，支持他们成功。星巴克领导层认为，正是这种对中层经理的赋能，对他们的留任产生了积极的影响。公司的门店经理离职率为20%左右，低于行业平均水平。戴尔在这方面也深有体会。戴尔公司致力于提供一个环境，重视和发展个人才华，尊重员工需要，并且运用集体力量使顾客和股东满意。戴尔认识到，多元化是提高顾客体验的基本要素，因为好的顾客体验是公司成功的关键。秉承这些思想，戴尔首创电脑直销系统，缩短物流和中间渠道，让顾客直接订货，既替公司节省了大量的物流、仓储等成本，也为顾客节约了时间和金钱。这样戴尔在短时间内迅速成长为全球客户首选的计算机系统公司。

很显然，中层经理是一个复杂的群体。不同的行业、不同的职业、不同的个人，留任的关键因素也不尽相同。例如，有的行业竞争力很强，进入门槛高，行业本身就能留住中层经理。有的职业竞争激烈，中层经理渴望充电，那么职业发展机会和培训机会就是留任他们的重要筹码。有些人追求事业，渴望成功，自然对他们来说金钱就不是最重要的留任标准；而对认为薪酬福利是衡量组织对其认可程度的中层经理来说，金钱的作用不可小视。

在多数情况下，一个组织把中层经理留下来，目的是让他对组织发挥作用，或者期待他能够发挥更大的作用。所以，对组织来说，“留住”中层经理并不是目的，而“用好”中层经理才是最终归宿，而这样才能实现组织与中层经理的双赢格局：一方面组织能够充分挖掘中层经理的潜力，让其为组织发展贡献力量；另一方面，中层经理也能在组织内部找到用武之地，并能不断提升能力。

雀巢公司就深谙此道。一方面，雀巢选择表现好、有学习的热情和进取心、愿意承担更大的责任的员工进行职业规划，提供培训发展机会，并竭力留任；同时，晋升机会留给接受过培训的人，让他们发挥所长。在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。这样，被留任的中层经理都能大展身手。

多数研究表明，对留用中层经理来说，事业（组织情况、职业发展、同事关系等）的影响最关键，因此留任中层经理的时候，组织需要将主要精力放在事业上。不过，这并不是说，中层经理留任不需要物质投入。相反，中层经理很关注薪酬福利的内部公平性，他们希望得到公正的对待和物质回报。此外，这部分人大都上有老下有小，对物质本身的需求也不可小觑。