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标题: 《ChaseDream Career十一月刊文章推荐》--公司财务二三事 [打印本页]

作者: Career 时间: 2013-11-1 14:01
标题: 《ChaseDream Career十一月刊文章推荐》--公司财务二三事

公司财务二三事

文/懿轩

有调查显示盛产公司总裁最多的有两个部门：一是销售部，还有一个是财务部。

作为一家公司营业收入最直接的贡献者，销售部门是从来都有着不可动摇的地位，肩负着业务指标同时也受管理层无比器重和倚赖。销售部员工大多阳光活跃，反应迅速，司空见惯各种场合并在危机处理中游刃有余。并且从销售出身的总裁往往非常审时度势，带领公司活力四射。财务部像众多后台部门比如人事，IT，研发部一样，属于不会赚钱，只会花钱之流。更过分的是：财务部还理直气壮的监控的公司的预算，详细记录成本并在审批公司支出时振振有词的刨根问底并搬出各种复杂的流程。

相比之下，从财务总监提升上去的总裁就势必会带出一个财务导向的保守型公司。在全球经济蒸蒸日上时，这种保守必然会让效率打折扣而变得不如销售型公司懂得利用市场的气候；然而在经济危机来临时，财务导向型战略通常能够及时输血，救企业于危难之中。

财务部这个看似“管家婆”的角色实际上是公司老板们不可替代的战略智囊团。

财务部如何在一个企业后台部门中发挥不可替代的作用，公司大佬们如是说：

Ø 通用电气是价值驱动型的公司，并由价值领导、由价值计划、由价值控制。

——原通用电气（GE）董事长兼CEO，杰克·韦尔奇

Ø 管理人员拿薪水不是为了使股东舒适，而是为了使股东富有。

——可口可乐公司前执行总裁，罗伯拓·戈瑞塔

Ø 不懂得会计与财务管理工作的经营者，就好比是一位投篮而不得分的球手。

——华盛顿大学教授，罗伯特·希金斯

Ø 不义而富则贵，于我如浮云。

——长江实业集团主席，李嘉诚

由此可见，财务专家们不仅要监控企业现金流，成本，制定流程以及财务目标；还要对已有的财务状况进行分析，对比是否达到预定目标；并要确保在当地税务，会计准则的框架下合理合法合规的运营，为企业提供切实可行的战略目标，并且为股东寻求利益最大化。

拿一个普通制造企业为例：一件产品最初是经由市场调研，设计师设计，投资，制定生产框架，时间截点，采购，制造，测试，修正，大规模生产，到最终投放市场，财务信息无处不在，成本控制也是随时随地进行。

从公司组织架构来看，财务部是将各个部门代表的财务数据进行量化及汇总。

如下图1所示，制造部门提供厂房，人工数据；采购部知晓原材料及运输费用；市场及销售部掌握营业额及销售量；研发部门承担研发费用；人事部等提供职工薪酬福利及担保费用；经由财务部进行报表经过一段时间的追踪及合并，就有了会计三大表：资产负债表，现金流量表以及损益表。

图1

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一个公司的财务部门通常会下设几个团队，如图2所示：

图2

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Ø 会计团队主要职责范围是当下及过去所发生的财务状况的追踪

主要负责：

· 生产实际发生金额录入

· 会计准则研究

· 成本分析

· 管理报告

· 税收与财政

Ø 出纳团队主要职责范围是现金管理

主要负责：

· 现金及资产管理

· 应收账款

· 银行联络

· 宏观经济数据

· 年度财务策略

Ø 预算团队主要职责范围是对未来的预期

主要负责：

· 明年度预算以及今后5-10年的预期

· 月度财务状况估计

· 分析与评估

· 收入变化分析

· 定价

Ø 内控团队的主要职责范围是监控公司内部财务策略以及流程是否合规

职能包括：

· 财务政策

· 流程

· 内审

· 内部支持

· 个别项目管理

在一张财务报表的背后，需要各个财务团队以及公司内部门持续性的鼎力配合。

公司的财务部门职业发展路径通常是从出纳-〉会计/财务分析员（Financial Analyst）-〉团队导师（supervisor）-〉团队经理（Manager-〉部门主管（Controller）-〉财务总监（Director）-〉首席财务官（CFO）。

以笔者所在的这家美国外资公司为例，作为一个传统制造企业，它在业内是有名的财务导向型公司，（2013年大中华区CEO就是从CFO提升上来的）。亚太总部设立在上海，规模800多人的总部办公室光财务部就有100多号人。除了公司内部惯有的财务团队之外，对于公司每一个部门，它都有一个财务团队去控制预算，例如研发部门由研发财务部去支持，IT由IT 财务部去支持，市场及销售部由市场销售的财务部来汇总销售信息，制造、采购都有自己的财务团队。因此财务部里面的分析员比会计人员多的多。这样一来，对于刚进来的毕业生来说都是很好的机会去深入了解到各个部门的运营状况，比起会计核算以及记账，从一开始就对逻辑思维能力有很大的锻炼，当然，不出一年，就个个都是Excel，PPT以及SAP等财务软件高手。

您这时会说，每个部门的账目都有自己单独的财务部门去盯，那是有多省心。但事实上，由于两个部门专业领域不同，交流起来“语言不通”，无法合作的情况也时有发生。例如研发财务部出月报的时间节点与研发部的项目时点总不能相匹配，这只有以两方中有一方的妥协而得到解决；又抑或是采购在质量控制部门的要求下需要购入的零件被财务部抗议说运费超出了预算。

每每对于各部门交上来的花销申请，财务部一定会说：钱不是问题，但要告诉我这笔钱为什么要花，多少钱，什么时候花，不花会怎样。在说服了财务部之后，就是去走流程。这过程之漫长对部门来说是敢怒不敢言。

同大多数在华的跨国公司一样，由于企业文化的多元化以及员工国际化，财务部门也是很多会计师从事务所跳槽的目标之一。这使公司财务部因拥有大把手持会计证书专家而更加令人敬畏。

和专业的四大会计师事务所不同的是，外企中的职位升迁时点和路径不一定会那么清晰。假若一毕业就到企业做财务工作，会计证书就不是刚性要求。企业中更看重能力，人际交流，成就工作的同时又能恰到好处的被大老板看到。如果足够命好争取到外派机会，就更上了升迁的快车道。

持有会计资格证书对想升迁的财务专业人员来说是必经之路，当然再牛的证书也不能保证专业人士们的职场道路从此平步青云；在现实的企业运营过程中，良好的语言沟通能力，坚实的行业经验以及追求卓越的毅力一直会是在公司财务部升迁的天梯。

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