鲍尔留下的遗产还有很多，比如“合伙制”。麦肯锡实施的是全球性一体化的合伙制，公司一直以一种“合伙商行”（The Firm）的形式存在。因为他们认为，这样不容易受到外部市场和国际环境对组织结构的压力，不需要对外公布任何财务数据，这将确保公司的客观性和独立性。同时，他们还形成了独具特色的Up or Out（要么提升，要么走人）的企业文化。公司不仅给客户灌输业绩理念，公司本身也坚持这样一套严格的业绩文化，“如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。”这套文化也被认为是麦肯锡的核心竞争能力之一。同样地，麦肯锡的这些做法已经成为咨询业的主流。
麦肯锡迎来的第一个对手是他的“兄弟”——科尔尼公司（A.T. Kearney）。科尔尼公司介绍自己“成立于1926年”。事实上，在那个年代，科尔尼公司与麦肯锡公司就是一个公司。科尔尼的创始人Andrew Thomas Kearney作为一个会计和预算专家，是麦肯锡最早的创业伙伴之一。他当时负责的是麦肯锡的芝加哥分部，主要从事会计业务；由于不满纽约分部的亏损，科尔尼一直希望独立。最终，双方在1939年达成协议，正式分家：由纽约分部享有“麦肯锡”这个当时并不值钱的品牌并由鲍尔管理，而芝加哥分部则从此以A.T. Kearney的名义对外运做。
科尔尼公司首先挑战的就是麦肯锡那种“Up or Out”的文化。或许是认为这样一种文化会给员工带来不安全感，科尔尼并没有这样的政策，因此也就被求职者认为是一个值得工作的好地方。有评论指出，与很多“冷酷的、尔虞我诈”的咨询公司相比，科尔尼是一个非常“人性化”的公司。在那里，咨询师可以得到更多的重视，或者说得到作为人应该有的尊重。科尔尼的前任中国区总经理朱伟无疑就非常认可这样的文化，他于1992年进入科尔尼，后任公司北京办事处首席代表；2000年5月离开科尔尼自主创业，2001年7月重新回到科尔尼。在接受《中国企业家》杂志采访，回答为什么可以重返科尔尼的时候，朱伟说：“这也体现了科尔尼的文化。科尔尼不会把出走的人当成背叛。我走之前跟很多的高级主管谈了，他们一直鼓励我，说如果你想出去你就去做，如果失败了，公司还是欢迎你回来。我一回来，大家都非常高兴。”朱伟的故事还没有结束，他于2004年又一次离开了科尔尼，出任罗兰贝格中国区的总经理。这一下让笔者不得不佩服科尔尼的文化，甚至产生了一种敬意。记得曾经有国内的一家咨询公司希望聘请我去做业务总监，但第一个条件就是“如果离开公司，则多少年不得再从事管理咨询”；再联想到国内已经有咨询公司因为过去的合伙人另立门户，而最终闹上法庭，科尔尼这种开明的行为就不得不让人佩服。
1963年，布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）离开ADL公司，从波士顿平安储蓄信托公司的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森一直致力于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具正是公司战略。在明茨伯格的《战略管理历程》一书中曾经这样评价：“在（兜售战略理论的）这些战略商店出现之前，咨询活动很少看重战略本身。麦肯锡公司有强大的管理定位，SRI这样的企业也发展了计划技术。但他们从未把战略当成他们的工作重点。这种现象直到波士顿咨询集团（BCG）出现之后才得到了改变”。所以，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。也正因如此，权威的《经济学人》月刊曾经这样评论：“在过去的数十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革是由在1963年创办了波士顿顾问公司的Bruce Henderson发起的。”
另一方面，IT公司也大举进入了咨询领域，并加快了对管理咨询公司的并购力度。1995年，电子资讯有限公司（EDS）以3亿美元的代价成功收购了科尔尼公司；2000年5月，安永咨询被正式卖给法国凯捷集团，组成IT咨询公司凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young）。2000年1月，思科公司作为战略投资者投入10亿美元，购买毕马威管理咨询公司19.9%的股权。2001年2月8日，毕马威管理咨询公司在纳斯达克挂牌上市，成为美国第一家上市的管理咨询公司，2002年公司更名为“毕博”（Bearing Point）。2002年7月，IBM正式收购普华永道，成立BCS部门（IBM业务咨询暨系统整合服务部，IBM Business Consulting Services），为客户提供“按需求定制”（On-Demand）的“完美解决方案”。